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Conheça os 5 erros mais cometidos pelos novos empresários

Novos empresários: Especialista em turnaround destaca que o planejamento é um dos maiores pecados das gestões

De acordo com o IBGE, mais da metade dos trabalhadores brasileiros são empregados através de pequenos negócios. O crescimento do desemprego e atual crise econômica instalada no país forçaram o investimento desses profissionais em novos negócios, algumas vezes muito arriscados por não haver experiência ou afinidade alguma com o setor. O especialista em turnaround, Flávio Ítavo, destaca abaixo cinco erros mais comuns gerados pelos “novos empresários”. Decisões erradas, excesso de confiança e ações precipitadas podem arruinar um negócio que está apenas começando. Confira as dicas abaixo. Erro 1 – O mais comum dos erros é acreditar que a empresa começará a operar e imediatamente gerará recursos para se manter e manter o investidor. •             Faça um planejamento financeiro básico, onde as vendas crescem de acordo com o possível e não de acordo com o desejado; •             Entenda que todo negócio tem um tempo de maturação antes de passar a gerar resultados para manter a si mesmo e mais algum tempo antes de gerar o suficiente para manter o investidor. Erro 2 – Como um complemento ao primeiro erro acima, há uma tendência a achar que o “investimento” a ser feito será apenas nas máquinas ou equipamentos e na preparação do ponto. Muitos empresários se preocupam com os valores, mas se esquecem de itens fundamentais como os primeiros salários, o primeiro aluguel, o primeiro estoque. Dificilmente a empresa terá recebido o suficiente de suas vendas para pagar essas primeiras dívidas. •             A dica é calcular o quanto será necessário de capital de giro. Esta conta é fácil mas alguns se confundem. Chame um amigo financeiro e peça ajuda. Sem entender o capital de giro, o negócio no Brasil terá muitas dificuldades. •             Tenha reserva para seu sustento pelo dobro do tempo em que você calculou que a empresa levará para te sustentar adequadamente. Erro 3 – Comece preparado para capacidade plena ou máxima de vendas. Se abrir um bar, projete que num momento em que tudo estiver indo bem, terá espaço para 30 mesas de 4 cadeiras cada. •             O segredo é começar pequeno e ir crescendo. Não compre as 30 mesas e 120 cadeiras de uma vez. Pense no número mínimo para que o negócio faça sentido, ou seja, 6 mesas com 24 cadeiras. Comece por aí. Quando estiver com fila na porta, vá ampliando aos poucos. Erro 4 – Não planejar. Parece haver uma “alergia nacional” ao processo de planejamento. Ninguém gosta de planejar, primeiro porque é mesmo um exercício longo, nem sempre fácil e demanda muito trabalho. Por outro lado, há estatísticas que são muito motivadoras no sentido de incentivar quem faz algum tipo de planejamento. •             As chances de uma empresa com bom nível de planejamento sobreviver ao primeiro ano, chega a ser dez vezes maior que uma empresa de porte similar sem o procedimento de planejar. Erro 5 – Boa parte dos brasileiros que abrem novos negócios já foram ou ainda são funcionários de alguma empresa. A transição entre a postura de um funcionário e um empreendedor não é simples. As posturas em muitos aspectos podem ser similares, mas na maior parte das vezes é antagônica. O processo de transição pode ser um fator estressante que terá repercussões em sua maneira de gerir seu negócio. •             Há vários cursos que ajudam ex-funcionários a se tornarem em empreendedores. São pequenos investimentos que oferecem capacitação e ajuda, sempre fundamentais para o negócio. Empreendedor e empresa só têm a evoluir.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofibam, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Sobre Turnaround

O Turnaround ficou conhecido como processo de recuperação ou renovação corporativa. As stratégias de Turnaround visam avaliar todos os setores de uma companhia, incluindo seus valores e sua missão, propor e executar estratégias agressivas para uma reestruturação profunda e uma mudança de rumo que recoloque a empresa no eixo e permita voltar a crescer. Embora muitas companhias ainda tenham dificuldade em admitir a necessidade do Turnaround, o processo já ajudou a recuperação e na volta por cima de muitas marcas no Brasil e no mundo.

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Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Crise: comunicar-se publicamente no momento e na hora correta

Para termos sucesso na gestão e aplicar uma comunicação eficiente durante uma crise, precisamos entender com qual público estamos conversando, como por exemplo: público interno, colaboradores, contratados, parceiros de trabalho, clientes, sociedade em geral ou fornecedores. No caso dos fornecedores destaco-os em dois grupos diferentes: matéria-prima e materiais; fornecedores de dinheiro a exemplo de bancos e entidades financeiras.

Para cada um destes grupos devemos direcionar nossa mensagem com um conteúdo único, porém de formas diferentes. Não há porque imaginar que uma única maneira de se expressar possa atingir grupos tão diferentes de maneira similar. Mas antes que entremos nas particularidades temos que definir o que podemos ou não divulgar. Trabalharemos dessa vez sobre uma crise hipotética e os diferentes tratamentos que devemos dar ao estilo com o qual nos comunicaremos. Abaixo exemplifico algumas questões. Uma empresa que opera há cerca de duas décadas teve nos últimos resultados muito negativos que a forçaram a entrar com um pedido de recuperação judicial. Neste caso é óbvio que a transparência se faz necessário inclusive porque se trata de um processo público, e mais cedo ou mais tarde a empresa poderá constar nos registros de empresas falidas ou em recuperações judiciais. Para esse tipo de comunicação sempre recomendo a contratação de um profissional de Relações Públicas qualificado, mas para efeito desta coluna trabalharei com alguns exemplos que já vi e que servirão de alerta para avaliar os riscos e desvantagens de cada um. A questão é quando comunicar? Sempre me posiciono pela informação mínima e a desnecessária, onde é preciso haver um equilíbrio entre ambas, uma tarefa difícil de ser alcançada. Veja abaixo dois exemplos: Mínimo: A empresa deu entrada no dia 26 de maio de 2018 a seu pedido de recuperação judicial na 10ª vara do foro de Quixeramobim. Desnecessário: A empresa deu entrada no dia 26 de maio de 2018 a seu pedido de recuperação judicial na 10ª vara do foro de Quixeramobim, em virtude de dificuldades financeiras que vinham se acumulando ao longo dos últimos cinco anos. Fulano de tal, diretor Financeiro da empresa, afirma que as perspectivas de recuperação são boas e que a empresa já estabeleceu comunicação com os principais credores, no sentido de estabelecer termos para o plano de recuperação judicial. As atividades operacionais da empresa continuam sendo tocadas de maneira normal. Todo mundo sabe que empresas só entram com pedidos de recuperação judicial quando não estão bem. Empresa e envolvidos sabem dos detalhes que perduram a crise, que neste caso dura cinco anos, mas não há necessidade de ampliá-la para um público maior. Neste caso, o equilíbrio na mensagem deveria ser: A empresa deu entrada no dia 26 de maio de 2018 a seu pedido de recuperação judicial na 10ª vara do foro de Quixeramobim. Fulano de tal, diretor Financeiro da empresa, afirma que as perspectivas de recuperação são boas e que a empresa já estabeleceu comunicação com os principais credores no sentido de estabelecer termos para o plano de recuperação judicial. As atividades operacionais da empresa continuam sendo tocadas de maneira normal. Algumas empresas conduzem a crise pelo viés inocente, abrem informações confidenciais para um número maior de pessoas, sem haver a necessidade, agravando ainda mais a situação. Veja o exemplo abaixo: Inocência: A empresa deu entrada no dia 26 de maio de 2018 a seu pedido de recuperação judicial na 10ª vara do foro de Quixeramobim em virtude de dificuldades financeiras que vinham se acumulando ao longo dos últimos cinco anos. Fulano de tal, diretor Financeiro da empresa, afirma que as perspectivas de recuperação são boas e que a empresa já estabeleceu comunicação com os principais credores no sentido de estabelecer termos para o plano de recuperação judicial apesar das divergências existentes entre os acionistas. O diretor de Relação com o mercado por sua vez, alerta que um novo Board deve ser eleito antes que sejam tomadas as primeiras negociações. Isto acontecerá em 15 de junho caso o atual Board não seja dissolvido antes disto por conta dos processos que estão sendo movidos de parte a parte.  As atividades operacionais da empresa continuam a ser tocadas de maneira normal, pelo menos enquanto não se ajustam as posições do novo quadro diretivo. Alguns leem esse trecho e acham que as informações são exageradas. Temos exemplos de companhias que divulgam abertamente as posições de cada um dos controladores e executivos, sendo que por conta dessas iniciativas e de uma série de inadequações operacionais a empresa chegou a perder 5 bilhões de valor de mercado em poucos dias. E por fim, temos o perfil que fracassa na hora de passar a mensagem adequada. Confira o trecho abaixo: A empresa deu entrada no dia 26 de maio de 2018 a seu pedido de recuperação judicial na 10ª vara do foro de Quixeramobim em virtude de dificuldades financeiras que vinham se acumulando ao longo dos últimos cinco anos. Fulano de tal, diretor Financeiro da empres, afirma que as perspectivas de recuperação são boas e que a empresa já estabeleceu comunicação com os principais credores, no sentido de estabelecer termos para o plano de recuperação judicial apesar das divergências existentes entre os acionistas. O diretor de Relação com o mercado por sua vez, alerta que um novo Board deve ser eleito antes que sejam tomadas as primeiras negociações. Isto acontecerá em 15 de junho caso o atual Board não seja dissolvido antes disto por conta dos processos que estão sendo movidos de parte a parte.  As atividades operacionais da empresa continuam a ser tocadas de maneira normal, pelo menos enquanto não se ajustam as posições do novo quadro diretivo. Nesta segunda-feira o sócio majoritário da empresa foi acusado de crime fiscal e se pronunciou negando todas as acusações. Na ocasião o Sr. Beltrano apresentou documentos que provam sua inocência, inclusive um bloco de notas fiscais adequadamente preenchido. O fracasso está na linha de comunicação e a exposição que a empresa divulga sobre os problemas internos. Em poucos minutos, seguindo essa linha de conduta, uma empresa consegue gastar toda sua credibilidade em minutos. Todo cuidado é pouco na hora de comunicar, principalmente em uma crise. Algumas empresas levam anos para construir uma imagem, que pode ser desfeita em questão de minutos.

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Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Na crise, a simplicidade é um ativo

Simplicidade: Uma das primeiras atitudes de um bom gestor, quando percebe que a crise se desenrola e que a situação tende a se agravar, é dar fim a todas as funções não prioritárias

“Que ninguém se engane, só se consegue a simplicidade através de muito trabalho” – Clarice Lispector Então, você descobre que sua empresa está em crise. Também descobre que a crise tem a capacidade de restringir os recursos e ampliar as demandas, deixando assim a gestão muito complicada. Neste momento, as companhias que cultivam a cultura da simplicidade levam uma vantagem significativa sobre as que não nutrem estes valores. Trata-se de uma cultura na linha dos hábitos japoneses, onde o “lean”, o “clean” e o que “não tem não quebra” são valores muito desenvolvidos. O ato de desapegar dos pequenos luxos, mas grandes geradores de problemas, é uma das atitudes das mais dolorosas de serem efetivadas nas grandes crises. É o funcionário que prepara o jornal da empresa, o colaborador do marketing que gerencia a mídia no ponto de venda de grandes supermercados, o especialista em leitura de pesquisas de mercado, o reconciliador do ativo fixo, o advogado especializado na defesa das marcas, o comunicador interno, o analista de custos para um tipo de unidades de produção, etcetera. É obvio que em algum momento aquele funcionário, aquele processo, aquele produto, foi necessário para o negócio, porém, é preciso entender claramente que agora os recursos são menores e a capacidade da companhia em manter toda uma estrutura montada para a época de vacas gordas, não pode ser mantida na época das vacas magras. Até porque muitas das coisas que faziam sentido antigamente, agora não fazem mais. Em uma empresa em crise, todos sabem que as coisas não deveriam andar da mesma maneira. É difícil alinhar o discurso junto aos fornecedores, funcionários e mesmo com os bancos. Quando a companhia não está conseguindo pagar as matérias-primas, mas insiste em publicar um jornaleco onde aparecem fotos de uma feliz entrega de prêmios, com festa e tudo, onde está o equilíbrio que deveria haver dentro da entidade? O funcionário sabe que se não entra matéria-prima pela porta da fábrica, mais cedo ou mais tarde, não sairá o seu salário pela mesma porta. Com isso, torna-se mais complicado os colaboradores entenderem campanhas de participação, festas e brindes por contas de campanhas motivacionais, que não estão em alinhamento com o que todos acham adequado. Assim, uma das primeiras atitudes de um bom gestor, quando percebe que a crise se desenrola e que a situação tende a se agravar, é dar fim a todas as funções não prioritárias. Caso as coisas melhorem, terá a oportunidade de chamar todos de volta, mas enquanto essa certeza não estiver presente, a regra é simplificar. O pessoal da Toyota está sempre tentando fazer um carro com menos peças. Há uma relação direta entre o número de peças em uma máquina e a complexidade em se manter este mecanismo funcionando. Automóveis mais duráveis são mais valorizados no mercado, logo um dos objetivos da Toyota é fazê-los cada vez melhores, mas sempre com um número de elementos menor que o da concorrência. Não é por acaso que eles possuem excelentes índices de qualidade e uma coleção de consumidores fiéis. A peça que não está lá, não pode quebrar. No nosso caso, estamos falando de funções e processos que se não estiverem lá não poderão dividir nossas prioridades, recursos, atenção e tempo.

Por Flávio Ítavo, especialista em turnaround (recuperação de empresas)

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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