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O foco e seus inimigos na crise

“Algumas pessoas acham que foco significa dizer sim para a coisa em que você irá se focar. Mas não é nada disso. Significa dizer não às centenas de outras boas ideias que existem. Você precisa selecionar cuidadosamente” – Steve Jobs

Não há muito como fugir deste ponto, que é um grande lugar comum. Manter o foco já é algo difícil em uma empresa que esteja em seu curso normal. As tentações são muitas e os pequenos assuntos têm uma sedução toda sua. Porém, a verdade é que cuidar do foco é ainda mais difícil quando se está numa crise, pois, requer mais acompanhamento e atenção por parte dos gestores. No momento em que estamos em crise, uma série de fatores parecem se unir para tornar a manutenção do foco virtualmente impossível. O fato é que quanto maior a intensidade da “turbulência”, maior será o número de elementos que oferecerão a oportunidade de tirar o seu foco daquilo que é importante e, possivelmente, urgente. Um exemplo que gosto muito de usar é a história da orquestra que toca enquanto o Titanic afunda. Não há confirmação de qual foi a música, os filmes usam “Nearer, My God, To Thee” (“Mais perto de ti, meu Deus”), mas são muitos os relatos de que a banda tocou a maior parte do tempo em que o navio afundava. Os músicos não tocaram por amor à música ou porque o evento exigisse. Muito menos por conta de disciplina ou bom senso. Tocaram porque todos estavam com o seu bom senso sequestrado por conta do pavor. Não ocorreu a ninguém ordenar que parassem. Mas isto não deveria ser surpresa, afinal, não ocorreu a ninguém encher os botes salva-vidas antes de despachá-los, nem ao comandante diminuir a velocidade do navio estando em águas com icebergs. O sequestro do bom senso é algo muito comum e já foi tema de um artigo aqui. O ponto é: face a um perigo iminente boa parte das pessoas “congela”. Como fazer para não “congelar” e focar no que interessa? Pessoalmente, sou fã de duas técnicas que divido em:
  • O líder deve estabelecer acompanhamento de curto prazo.
No meio de uma tempestade brava mesmo, eu converso com os gerentes todos os dias. Por poucos minutos, mas todos os dias. Desta forma, posso alinhar constantemente os processos que são mais importantes e dentro do foco. Também posso monitorar o clima e as condições destes gestores face às dificuldades enfrentadas. Óbvio que neste caso o líder não deveria ser pessoa sujeita a “congelamentos”. Se for, melhor passar o bastão para alguém que consiga “manter sua cabeça sobre os ombros”, mesmo na pior tempestade;
  • Pequenos sucessos!
Não mire em grandes realizações no meio da crise. É importante estabelecer uma série de pequenos objetivos alcançáveis, para que a equipe sinta que mesmo nos piores momentos são capazes de obter sucessos. Este segundo ponto é muito importante! O pânico é uma sensação de medo sem um motivo justificado, e é algo que, infelizmente, pode contagiar as pessoas ao redor. Assim como o riso. Por exemplo, quando começamos a rir simplesmente porque outras pessoas estavam rindo. Nossas emoções são sequestradas tanto para o riso quanto para o medo. Trata-se de uma reação que ativa o córtex pré-motor, uma região do cérebro, de maneira específica. Só que no segundo caso os efeitos podem e geralmente são desastrosos. Sob pânico dificilmente conseguimos ordenar nossos pensamentos, com isso, a tendência a ampliar os problemas e riscos é grande. Quantas vezes não tomamos conhecimento de grandes massas que são estimuladas ao desespero por um motivo muito pequeno, tal como um incêndio sem grandes proporções, e na sequência o pavor gerado mata muito mais pessoas pisoteadas na ânsia de saírem do local do que pelo evento em si? Então, mantenha em mente que o pânico deve ser evitado a todo custo, que o acompanhamento diário e os pequenos sucessos devem ser incentivados.

Por Flávio Ítavo, especialista em turnaround (recuperação de empresas)

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Flávio Ítavo: recuperar sem destruir

Recuperar: Já dizia Winston Churchill, que construir pode ser uma tarefa lenta e difícil de anos, enquanto destruir pode ser o ato impulsivo de um único dia. São muitas as perguntas sobre o “como” fazer o turnaround, respondo que o mais complexo não é “virar” uma empresa, mas sim realizar a tarefa em si, sem que no caminho a empresa se autodestrua.

Recuperar: O problema está relacionado ao que foi descrito pelo filósofo inglês John Adams com a Lei das consequências não intencionais. A Lei, inicialmente relacionada apenas às questões econômicas, pode ser aplicada a uma grande gama de aspectos da vida. Afirma basicamente que ações e políticas desenvolvidas por pessoas ou organizações têm consequências inesperadas, podendo gerar grandes surpresas e um número enorme de resultados não desejados. Neste sentido, podem ser colhidas muitas frustações, falhas e surpresas. Resultados inesperados para uma série de decisões e ações não podem ser descartadas, seja lá qual for a questão. Muitas vezes tais resultados podem ter consequências maiores que o problema que se intenciona resolver. A Lei das consequências não intencionais complica a realização de turnarounds, reestruturações e mudanças de rumo na estratégia empresarial.  Infelizmente a lei está direta e proporcionalmente em oposição a outra lei que se aplica aos negócios, mudar é preciso! Não há casos conhecidos de empresas que se mantiveram exatamente iguais ao longo do tempo e entraram para o seleto clube das empresas consideradas de muito sucesso. Toda empresa precisa mudar, na prática o tempo todo, sob o risco de ficar gravemente defasada no meio de um mercado constantemente mutante. Porém empresas em crise, na maior parte das vezes, precisam mudar – e muito -, obviamente aumentando o risco do surgimento de resultados não esperados. Como fazer para atender a ambas as leis, sem abandonar uma certa dose de cautela, mas ao mesmo tempo prover mudanças que possibilitem a continuidade da empresa? A maneira mais adequada de responder a questão é tentar minimizar os riscos de resultados não esperados, possibilitando mudanças significativas nas empresas, sem destruir seu patrimônio ou cultura/alma. Para que isto seja feito tenho 5 pontos a recomendar:
  1. Tenha em mente que não há uma maneira de melhorar uma empresa sem levar em consideração as pessoas envolvidas. Só se consegue melhorar empresas por meio das das pessoas. Assim quando falamos em mudar ou virar a empresa, em grande parte estamos falando em fazer isto “com” pessoas. Se não estamos preparados para motivar as pessoas a mudar, não estaremos preparados para mudar. Esta motivação é fundamental e deve ser preparada ANTES de iniciarmos as modificações. Ao mesmo tempo lembre-se que pessoas são “peças” complexas e complicadas e não há como lidar com as mesmas “no atacado”. É preciso encontrar maneiras de lidar com cada uma das particularidades dos elementos chave, para que eles se transformem em fontes de solução. Um elemento chave de sua empresa que não esteja motivado e de acordo com as mudanças que precisam ser feitas, pode significar toda a diferença do mundo. Assim chegamos facilmente à conclusão que o líder de seu turnaround deve ser uma pessoa altamente capacitada a trabalhar com gente;
  2. O segundo ponto a termos em vista é que a solução não vem das caixinhas no organograma. Organogramas têm a sua importância, mas nunca são nem causa nem resposta a problemas de grande monta. A maneira como a geração de valor é gerida faz muita diferença, assim como o grau de comprometimento da equipe. Não há caixinha ou linhas que possam substituir um corpo gerencial bem motivado e comprometido. Olhe para sua empresa e veja como os mais comprometidos não se preocupam com as linhas e divisões.
  3. Tenha certeza de que sua equipe é um time, com os componentes certos na proporção correta. Equipes montadas sem capacidades e competências complementares são equipes difíceis de gerenciar. Ao mesmo tempo equipes que não se comportam como um time entrosado estão mais propensas a se desentenderem durante as crises, agravando as mesmas em vez de debelar as situações mais complicadas. Dentro dos conceitos de formação de equipes, não despreze de maneira nenhuma a proporção entre os pensadores/consultores e executores. Todo time precisa de alguns consultores, mas na crise, sua “massa crítica” deve estar focada na execução;
  4. Durante a gestão em condições “normais” é bastante comum a gerência seguir o modelo sequencial de tomada de decisões e implementação de ações. O processo 1 é seguido pelo processo 2, que por sua vez vem na frente do 3. Na crise, assim como em qualquer reestruturação, o turnaround aplica tanto quanto possível uma sequência concorrente de ações, onde 1 e 4 são implementados ao mesmo tempo, passando depois para 2, 3 e simultaneamente o passo 7. É obvio que uma crise não é fácil de ser gerenciada, mas tenha como modelo o navio na tempestade: não é possível começar a direcionar o navio contra as ondas “depois” de amarrar tudo e fechar as portas estanque. Algumas coisas terão que ser feitas ao mesmo tempo ou corremos o risco de colocarmos o turnaround em risco como um todo. Saber quais planos podem ser levados a cabo ao mesmo tempo e quais devem obrigatoriamente ser feitos em sequência é tarefa que exige experiência e muita prática. Não consegui ainda organizar um modelo “one size fits all” que possa ser usado para qualquer empresa em qualquer tipo de crise.
Entretanto seguindo estes pontos, fica mais simples direcionar os esforços de mudança de curso, sem entrar em uma área de alto risco.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofiban, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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Especialista dá 7 dicas para recuperar empresas sem perder performance

Flávio Ítavo compara recuperar empresas com o ato de trocar a roda com o carro andando, ou seja, realizar mudanças sem a parada das atividades rotineiras. Tarefa que, segundo ele, é trabalhosa, mas não impossível.

Normalmente, recuperar empresas é um processo que acontece quando elas estão no limite do estresse que podem suportar. Por isso, para Flávio Ítavo, conhecer diferentes maneiras de realizar as mudanças necessárias sem perder performance, ou seja, trocar a roda com o carro andando, é extremamente útil e pode evitar maiores problemas.

Ele também explica: “saber algumas destas técnicas podem ajudar o gestor a executar projetos que, de outra forma, ficariam muito custosos para empresa, por vezes inviabilizando sua execução”. As dicas abaixo podem ser usadas em processos de implantação de sistemas, projetos de grande porte de toda natureza, mutirão de cobranças atrasadas, recuperação de clientes, recuperação de banco de dados, entre outros.

Veja:

•          Antes de começar o projeto, tenha certeza de que você está convencido de sua viabilidade, assim como de sua extrema importância para o processo em questão. “Não importa o quão difícil possa parecer. Kennedy estabeleceu o objetivo de ir à Lua quando não tinha foguetes para sequer sair da terra”, explica Flávio; •          Tenha por certo que pode convencer os envolvidos de que é importante e necessário que todos façam o que deve ser feito; •          ANTES, novamente, ANTES de começar o projeto, tenha em mãos um líder para a tarefa. Nunca comunique uma tarefa desta natureza para a qual não tem definido um líder adequado. Ele lembra: “no caso da Lua, Kennedy tinha a NASA”; •          Tenha equipes bem desenhadas para as duas tarefas: o projeto e o andamento do dia a dia. Se isso não é completamente possível, crie um tipo de segregação temporária ou mesmo espacial. “Gosto muito de usar uma equipe que durante uma parte do dia trabalhará apenas no projeto, mas estarão em uma sala diferente, sem telefones ou pelo menos blindados contra a interferência do dia a dia”, revela o especialista; •          Podendo escolher entre usar 8 horas em um único dia por semana ou 5 vezes de hora e meia por dia da semana, prefira o segundo método. Flávio pondera: “concentrar todos os ovos em um cesto, apenas, pode ser um risco e imprevistos fazem parte do projeto como um todo”; •          Nos primeiros momentos do projeto, tenha certeza de possuir no piso alguém dois níveis hierárquicos acima d o líder escolhido. “Ninguém quer começar um projeto com um bom líder sendo desgastado no momento 0. Se isso acontecer, chame a responsabilidade para você e estabeleça as prioridades”; •          Se o projeto é importante e havendo condições, não poupe recursos a ponto de indicar pessoas menos qualificadas ou deixar de contratar os recursos adequados. “Ter controle sobre os custos é uma coisa, poupar e procurar alternativas viáveis é outra coisa, mas um trabalho mal feito não é alternativa para ninguém”, afirma Flávio.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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