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Conheça os 5 erros mais cometidos pelos novos empresários

Novos empresários: Especialista em turnaround destaca que o planejamento é um dos maiores pecados das gestões

De acordo com o IBGE, mais da metade dos trabalhadores brasileiros são empregados através de pequenos negócios. O crescimento do desemprego e atual crise econômica instalada no país forçaram o investimento desses profissionais em novos negócios, algumas vezes muito arriscados por não haver experiência ou afinidade alguma com o setor. O especialista em turnaround, Flávio Ítavo, destaca abaixo cinco erros mais comuns gerados pelos “novos empresários”. Decisões erradas, excesso de confiança e ações precipitadas podem arruinar um negócio que está apenas começando. Confira as dicas abaixo. Erro 1 – O mais comum dos erros é acreditar que a empresa começará a operar e imediatamente gerará recursos para se manter e manter o investidor. •             Faça um planejamento financeiro básico, onde as vendas crescem de acordo com o possível e não de acordo com o desejado; •             Entenda que todo negócio tem um tempo de maturação antes de passar a gerar resultados para manter a si mesmo e mais algum tempo antes de gerar o suficiente para manter o investidor. Erro 2 – Como um complemento ao primeiro erro acima, há uma tendência a achar que o “investimento” a ser feito será apenas nas máquinas ou equipamentos e na preparação do ponto. Muitos empresários se preocupam com os valores, mas se esquecem de itens fundamentais como os primeiros salários, o primeiro aluguel, o primeiro estoque. Dificilmente a empresa terá recebido o suficiente de suas vendas para pagar essas primeiras dívidas. •             A dica é calcular o quanto será necessário de capital de giro. Esta conta é fácil mas alguns se confundem. Chame um amigo financeiro e peça ajuda. Sem entender o capital de giro, o negócio no Brasil terá muitas dificuldades. •             Tenha reserva para seu sustento pelo dobro do tempo em que você calculou que a empresa levará para te sustentar adequadamente. Erro 3 – Comece preparado para capacidade plena ou máxima de vendas. Se abrir um bar, projete que num momento em que tudo estiver indo bem, terá espaço para 30 mesas de 4 cadeiras cada. •             O segredo é começar pequeno e ir crescendo. Não compre as 30 mesas e 120 cadeiras de uma vez. Pense no número mínimo para que o negócio faça sentido, ou seja, 6 mesas com 24 cadeiras. Comece por aí. Quando estiver com fila na porta, vá ampliando aos poucos. Erro 4 – Não planejar. Parece haver uma “alergia nacional” ao processo de planejamento. Ninguém gosta de planejar, primeiro porque é mesmo um exercício longo, nem sempre fácil e demanda muito trabalho. Por outro lado, há estatísticas que são muito motivadoras no sentido de incentivar quem faz algum tipo de planejamento. •             As chances de uma empresa com bom nível de planejamento sobreviver ao primeiro ano, chega a ser dez vezes maior que uma empresa de porte similar sem o procedimento de planejar. Erro 5 – Boa parte dos brasileiros que abrem novos negócios já foram ou ainda são funcionários de alguma empresa. A transição entre a postura de um funcionário e um empreendedor não é simples. As posturas em muitos aspectos podem ser similares, mas na maior parte das vezes é antagônica. O processo de transição pode ser um fator estressante que terá repercussões em sua maneira de gerir seu negócio. •             Há vários cursos que ajudam ex-funcionários a se tornarem em empreendedores. São pequenos investimentos que oferecem capacitação e ajuda, sempre fundamentais para o negócio. Empreendedor e empresa só têm a evoluir.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofibam, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Sobre Turnaround

O Turnaround ficou conhecido como processo de recuperação ou renovação corporativa. As stratégias de Turnaround visam avaliar todos os setores de uma companhia, incluindo seus valores e sua missão, propor e executar estratégias agressivas para uma reestruturação profunda e uma mudança de rumo que recoloque a empresa no eixo e permita voltar a crescer. Embora muitas companhias ainda tenham dificuldade em admitir a necessidade do Turnaround, o processo já ajudou a recuperação e na volta por cima de muitas marcas no Brasil e no mundo.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Flávio Ítavo destaca crises organizacionais e tempo de resposta nas tomadas de decisões

Especialista em turnaround oferece dicas sobre como enfrentar crises organizacionais

Crises organizacionais: De acordo com Flávio Ítavo, todo gestor e toda gestão tem um tempo de resposta às demandas da empresa, que está condicionado a uma grande lista de variáveis, como por exemplo, a estrutura do negócio, nível de formalização dos controles, nível de governança corporativa, a experiência do gestor e outros. Talvez uma das características mais marcantes que normalmente descrevemos como crise é a dificuldade de se manter o tempo adequado para a tomada de decisão. Caso um executivo leve “em dias comuns” cerca de um mês para tomar uma decisão, durante uma crise ele precisaria dentro desse mesmo prazo defini-la e colocá-la em prática. A crise prejudica o tempo e força líderes a tomarem decisões com urgência. O especialista conta ainda que ao mesmo tempo é da natureza da crise turvar as informações, canais de comunicação e a coordenação entre as diferentes áreas de atuação da empresa. Muitos funcionários relatam que as decisões são feitas a “toque de caixa”, comparando a situação como o trabalho realizado por bombeiros, que a cada momento estão apagando um novo incêndio. “Essa característica fica naturalmente amplificada se o líder não souber alterar seu tempo de resposta”, aponta Ítavo. “Sempre uso o exemplo do tempo da bola. Nas quadras de tênis de saibro, a bola é mais lenta, favorecendo um tipo de tenista. Já na quadra de grama, o tempo da bola é muito mais rápido, dando melhores condições a outro tipo de tenista. Há aqueles que têm sucesso tanto em um quanto no outro e é disto que estamos falando.”, exemplifica Ítavo – profissional responsável pela recuperação de várias empresas. Gestores que lidam bem com crises são aqueles que acostumaram a jogar e decidir de maneira mais rápida. Mudar o tempo de decisão não significa passar a tomar decisões em que possua dados ou que se mantenha uma linha adequada de controles, mas sim, que terá de tomar decisões em uma frequência mais rápida em um ritmo diferenciado do normal. Confira abaixo algumas dicas do especialista.

Altere seu “tempo de bola”

Para fazer essa adaptação da maneira mais simples, troque a maneira de acompanhar o negócio. Algumas gestões fazem encontros mensais comumente, mas em tempos de crise talvez o melhor a fazer seja ajustá-las para uma periodicidade quinzenal ou semanal. As reuniões definem a velocidade de resposta “do todo” e do ritmo de ações a serem realizadas. Dependendo da intensidade da crise, o especialista alerta inclusive para que as reuniões sejam diárias e feitas em pé. Flávio defende que reuniões diárias são mais eficazes. Orienta que os pontos pendentes são anotados em um caderno e que todos os dias têm os pontos cobrados pelo líder. Nesta cadência o líder pode intervir nas questões que não estão andando de maneira adequada a cada 24 horas, e que cada profissional deve apresentar suas questões e pendências durante dois ou três minutos, de forma a se otimizar tempo e focar no que é importante e urgente. “Uma ampulheta pode ajudar os profissionais a controlarem e obedecerem seu tempo de fala. Isso evita que líderes precisem interromper a reunião e os assuntos podem ser discutidos com mais rapidez e eficácia”, ressalta Flávio.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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