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simplicidade

Na crise, a simplicidade é um ativo

Simplicidade: Uma das primeiras atitudes de um bom gestor, quando percebe que a crise se desenrola e que a situação tende a se agravar, é dar fim a todas as funções não prioritárias

“Que ninguém se engane, só se consegue a simplicidade através de muito trabalho” – Clarice Lispector Então, você descobre que sua empresa está em crise. Também descobre que a crise tem a capacidade de restringir os recursos e ampliar as demandas, deixando assim a gestão muito complicada. Neste momento, as companhias que cultivam a cultura da simplicidade levam uma vantagem significativa sobre as que não nutrem estes valores. Trata-se de uma cultura na linha dos hábitos japoneses, onde o “lean”, o “clean” e o que “não tem não quebra” são valores muito desenvolvidos. O ato de desapegar dos pequenos luxos, mas grandes geradores de problemas, é uma das atitudes das mais dolorosas de serem efetivadas nas grandes crises. É o funcionário que prepara o jornal da empresa, o colaborador do marketing que gerencia a mídia no ponto de venda de grandes supermercados, o especialista em leitura de pesquisas de mercado, o reconciliador do ativo fixo, o advogado especializado na defesa das marcas, o comunicador interno, o analista de custos para um tipo de unidades de produção, etcetera. É obvio que em algum momento aquele funcionário, aquele processo, aquele produto, foi necessário para o negócio, porém, é preciso entender claramente que agora os recursos são menores e a capacidade da companhia em manter toda uma estrutura montada para a época de vacas gordas, não pode ser mantida na época das vacas magras. Até porque muitas das coisas que faziam sentido antigamente, agora não fazem mais. Em uma empresa em crise, todos sabem que as coisas não deveriam andar da mesma maneira. É difícil alinhar o discurso junto aos fornecedores, funcionários e mesmo com os bancos. Quando a companhia não está conseguindo pagar as matérias-primas, mas insiste em publicar um jornaleco onde aparecem fotos de uma feliz entrega de prêmios, com festa e tudo, onde está o equilíbrio que deveria haver dentro da entidade? O funcionário sabe que se não entra matéria-prima pela porta da fábrica, mais cedo ou mais tarde, não sairá o seu salário pela mesma porta. Com isso, torna-se mais complicado os colaboradores entenderem campanhas de participação, festas e brindes por contas de campanhas motivacionais, que não estão em alinhamento com o que todos acham adequado. Assim, uma das primeiras atitudes de um bom gestor, quando percebe que a crise se desenrola e que a situação tende a se agravar, é dar fim a todas as funções não prioritárias. Caso as coisas melhorem, terá a oportunidade de chamar todos de volta, mas enquanto essa certeza não estiver presente, a regra é simplificar. O pessoal da Toyota está sempre tentando fazer um carro com menos peças. Há uma relação direta entre o número de peças em uma máquina e a complexidade em se manter este mecanismo funcionando. Automóveis mais duráveis são mais valorizados no mercado, logo um dos objetivos da Toyota é fazê-los cada vez melhores, mas sempre com um número de elementos menor que o da concorrência. Não é por acaso que eles possuem excelentes índices de qualidade e uma coleção de consumidores fiéis. A peça que não está lá, não pode quebrar. No nosso caso, estamos falando de funções e processos que se não estiverem lá não poderão dividir nossas prioridades, recursos, atenção e tempo.

Por Flávio Ítavo, especialista em turnaround (recuperação de empresas)

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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orçamento

Flávio Ítavo ensina a melhor maneira de colocar um orçamento em prática

Ele dá a receita do bolo: um planejamento bem trabalhado, responsabilidades delegadas e acompanhamento assíduo não podem faltar para que os objetivos de um orçamento sejam alcançados.

Flávio Ítavo, especialista em turnaround, já falou anteriormente sobre com construir um orçamento (clique aqui) e, agora, ensina a colocar o planejamento em prática para atingir os objetivos traçados. Ele lembra: “todo orçamento é um plano e deve ser bem concebido para que seja mais fácil de executar. É importante ter mecanismos de “feed back” e acompanhamento bem colocados, antes de forçar a implantação de qualquer plano”.

Ele dá o passo a passo para tirar o orçamento do papel e não ter tantas surpresas durante o processo:

1. Cada objetivo principal deve ter um “dono”, para que alguém se ocupe das tarefas que levarão até ele. Ele dá exemplo: “se o objetivo é atingir 10% de crescimento na base de clientes, cada um dos responsáveis pela área comercial tem que ter um objetivo parcial e eles, somados, tem que dar exatamente o número desejado”. Segundo Flávio, os “pratos” têm que ser muito bem equilibrados: “algumas manobras, como extrapolar os números individuais levando a um resultado superior ao seu objetivo para evitar perdas, podem levar a um efeito colchão e à acomodação do time” 2. Estabeleça uma linha de acompanhamento tão frequente quanto possível, mas que não tome tempo de trabalho a ponto de atrapalhar os resultados. “Eu costumo ter reuniões diárias com aqueles líderes que possuem objetivos que podem ser acompanhados diariamente. Os outros devem ser acompanhados à medida em que se possui KPIs (key performance indicators) que possam ser acompanhados”, explica o especialista. 3. Coloque pressão na medida certa. Flávio enfatiza a importância de cobrar conforme a capacidade de retorno de uma área ou time: “todos aqueles que não estão cumprindo seu objetivo devem ter sua frequência de feedbacks aumentados até que apresentem resultados compatíveis ao planejado. Se isto significar uma reunião e uma chamada no final do dia, todos os dias, assim será. O importante é que cada encarregado de objetivo tenha o acompanhamento e a pressão dosada de acordo com a entrega”. 4. Delegue tudo o que for possível, mas lembre-se que delegar não é esquecer ou abandonar. “Todos os que receberam responsabilidades devem estar devidamente preparados para exercer a função, caso contrário, a culpa pela não execução será sua e não dele”, lembra ele. 5. Trace planos de recuperação dos objetivos que não estão sendo atingidos, com o mesmo direcionamento usado para fazer o orçamento inicial. Flávio é taxativo: “não é porque um plano não está surtindo o efeito necessário que devemos abandonar o bom senso ou nossa capacidade de projetar adequadamente”.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Especialista explica como construir um orçamento que leve ao sucesso de um negócio

Flávio Ítavo tem um mantra, que repete incansavelmente a seus clientes: uma empresa sem planejamento não tem futuro “para chamar de seu”. E a melhor forma de colocar um planejamento em prática é tendo um orçamento bem definido e alinhado com a estratégia.

Para o especialista, com mais de 30 anos de atuação em turnaround, o orçamento é o ponto chave que faz uma empresa executar seus planos e efetivamente alcançar o sucesso. “Insisto tanto que me considero um chato nesse assunto, mas não tem outro jeito, uma empresa sem planejamento não tem futuro para chamar de seu, e uma empresa sem controle orçamentário até pode ter o plano, mas dificilmente conseguirá tirá-lo do papel”, explica ele. Para ele, todo planejamento, desde o mais teórico até o mais básico, deve resultar, mais cedo ou mais tarde, em um pedaço de papel chamado orçamento. E ele enfatiza: “o primeiro grande passo é saber construir um planejamento e a sequência imediata é transpor para um orçamento”. Para isso, ele dá algumas dicas: 1. O “normal” é construir um orçamento otimista e ir ajustando, conforme o planejador vai encontrando “falhas”. Ele recomenta que se faça o contrário e se parta do “Pior Zero Imaginável” e, a partir daí, construa premissas e cenários. Veja um passo a passo:
    1. Se está vendendo, atualmente, $100 e o cenário de futuro não é claro, considere que o ano pode ser ruim e que vai vender 95.
    2. Faça projeções que incluam tudo o que pode dar de errado neste cenário para encontrar o “Pior Zero Imaginável”. Esse será seu ponto de partida.
    3. Construa então o cenário mais realista e abra, para ele, detalhes operacionais.
    4. Finalmente, construa um cenário muito otimista, sobre o qual você não trabalhará com muitos detalhes, mas fará os cálculos de capital de giro necessário para crescimentos otimistas, no caso de ter que dar respostas muito rápidas para as decisões de vendas adicionais, por exemplo.
2. Não se limite à peça contábil Lucros e Perdas. É imperativo que sua empresa faça o planejamento orçamento do fluxo de caixa e que não sejam duas peças separadas, mas um balanço completo com as contas a receber, contas a pagar e os estoques, o famoso capital de giro. 3. Nunca use dados históricos para projetar despesas, elas devem ser projetadas em detalhe. Detalhe significa que eu não quero saber se vamos gastar R$ 20.000,00 com manutenção de carros durante o ano. Eu quero saber quanto vai custar trocar os pneus da Kombi velha que temos no Recife. Ao somar todos os detalhes, podemos nos dar conta de que não vale a pena manter a Kombi velha do Recife, então teremos que somar no caixa o valor para a troca do veículo e aumentar a depreciação de veículos. 4. Finalmente, vivemos no Brasil, que possui altíssima carga tributária. Por algum motivo que também desconheço, todo mundo projeta com atenção os impostos relacionados ao faturamento, mas quase ninguém projeta os efeitos sobre os impostos federais, principalmente o imposto de renda. Acontece que ele existe e tem que ser pago. Gostaria de ter um real para cada vez que vi no fluxo de caixa do final do ano, a variação nos pagamentos, onde os impostos são os geradores das diferenças, pelo simples fato de não terem sido projetados adequadamente.  

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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