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O foco e seus inimigos na crise

“Algumas pessoas acham que foco significa dizer sim para a coisa em que você irá se focar. Mas não é nada disso. Significa dizer não às centenas de outras boas ideias que existem. Você precisa selecionar cuidadosamente” – Steve Jobs

Não há muito como fugir deste ponto, que é um grande lugar comum. Manter o foco já é algo difícil em uma empresa que esteja em seu curso normal. As tentações são muitas e os pequenos assuntos têm uma sedução toda sua. Porém, a verdade é que cuidar do foco é ainda mais difícil quando se está numa crise, pois, requer mais acompanhamento e atenção por parte dos gestores. No momento em que estamos em crise, uma série de fatores parecem se unir para tornar a manutenção do foco virtualmente impossível. O fato é que quanto maior a intensidade da “turbulência”, maior será o número de elementos que oferecerão a oportunidade de tirar o seu foco daquilo que é importante e, possivelmente, urgente. Um exemplo que gosto muito de usar é a história da orquestra que toca enquanto o Titanic afunda. Não há confirmação de qual foi a música, os filmes usam “Nearer, My God, To Thee” (“Mais perto de ti, meu Deus”), mas são muitos os relatos de que a banda tocou a maior parte do tempo em que o navio afundava. Os músicos não tocaram por amor à música ou porque o evento exigisse. Muito menos por conta de disciplina ou bom senso. Tocaram porque todos estavam com o seu bom senso sequestrado por conta do pavor. Não ocorreu a ninguém ordenar que parassem. Mas isto não deveria ser surpresa, afinal, não ocorreu a ninguém encher os botes salva-vidas antes de despachá-los, nem ao comandante diminuir a velocidade do navio estando em águas com icebergs. O sequestro do bom senso é algo muito comum e já foi tema de um artigo aqui. O ponto é: face a um perigo iminente boa parte das pessoas “congela”. Como fazer para não “congelar” e focar no que interessa? Pessoalmente, sou fã de duas técnicas que divido em:
  • O líder deve estabelecer acompanhamento de curto prazo.
No meio de uma tempestade brava mesmo, eu converso com os gerentes todos os dias. Por poucos minutos, mas todos os dias. Desta forma, posso alinhar constantemente os processos que são mais importantes e dentro do foco. Também posso monitorar o clima e as condições destes gestores face às dificuldades enfrentadas. Óbvio que neste caso o líder não deveria ser pessoa sujeita a “congelamentos”. Se for, melhor passar o bastão para alguém que consiga “manter sua cabeça sobre os ombros”, mesmo na pior tempestade;
  • Pequenos sucessos!
Não mire em grandes realizações no meio da crise. É importante estabelecer uma série de pequenos objetivos alcançáveis, para que a equipe sinta que mesmo nos piores momentos são capazes de obter sucessos. Este segundo ponto é muito importante! O pânico é uma sensação de medo sem um motivo justificado, e é algo que, infelizmente, pode contagiar as pessoas ao redor. Assim como o riso. Por exemplo, quando começamos a rir simplesmente porque outras pessoas estavam rindo. Nossas emoções são sequestradas tanto para o riso quanto para o medo. Trata-se de uma reação que ativa o córtex pré-motor, uma região do cérebro, de maneira específica. Só que no segundo caso os efeitos podem e geralmente são desastrosos. Sob pânico dificilmente conseguimos ordenar nossos pensamentos, com isso, a tendência a ampliar os problemas e riscos é grande. Quantas vezes não tomamos conhecimento de grandes massas que são estimuladas ao desespero por um motivo muito pequeno, tal como um incêndio sem grandes proporções, e na sequência o pavor gerado mata muito mais pessoas pisoteadas na ânsia de saírem do local do que pelo evento em si? Então, mantenha em mente que o pânico deve ser evitado a todo custo, que o acompanhamento diário e os pequenos sucessos devem ser incentivados.

Por Flávio Ítavo, especialista em turnaround (recuperação de empresas)

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Especialista em recuperar empresas em crise explica a relação entre o ritmo de uma crise empresarial e o efeito no fluxo de caixa

Crise empresarial: O desempenho de uma empresa pode e afeta a saúde financeira, mas quem determina a continuidade do negócio é o fluxo de caixa

Crise empresarial: Com alguns controles, toda empresa sabe o que tem a pagar e a receber, assim como tudo o que deve empenhar em termos de capital de giro. Entretanto, os fatores geradores das deficiências do fluxo de caixa não se repetem de maneira similar em todos os períodos. Uma empresa com vendas e faturamento cujos ciclos mensais ou anuais se repetem sem significativas mudanças, pode, em determinado momento, passar por situações que provoquem mudanças nessas condições. Na base, as duas alterações mais comuns são: queda no número ou na margem de lucro das unidades. Seja como for, a partir deste momento, a empresa terá que recuperar ou o faturamento ou a margem, sob o risco de ver sua saúde financeira ameaçada.

A oscilação é uma constante

Entretanto, mesmo que as vendas e os resultados sejam estáveis, o fluxo de caixa sempre é uma sequência de altos e baixos ao redor de uma reta representando o projetado (gráfico abaixo). “Por mais constante que sejam as vendas – e vendas constantes ao longo do período são coisas difíceis de ocorrer -, os recebimentos invariavelmente são mais concentrados em um dia que em outro. Há motivos para isto, apesar de se poder vender todos os dias, os pagamentos só são feitos em cinco dos sete dias da semana. Além disso, há empresas que só pagam em determinados dias da semana e por aí segue”, afirma Flávio Ítavo, especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. No gráfico acima, o comportamento dos saldos do caixa são representados pela linha que oscila para cima e para baixo À medida em que há concentrações ou tendências de recebimentos e pagamentos. No momento zero da maioria das crises – seja operacional, financeira ou de imagem -, a tendência é que o caixa seja afetado negativamente. A intensidade do quanto será negativo depende da gravidade da crise, assim como da maneira como ela é gerenciada. Os valores negativos de saldos de caixa são normais em qualquer empresa, e até mesmo esperados. Porém, há um ponto claramente definido, além do qual a empresa não apenas utiliza suas linhas de crédito disponíveis, mas começa a falhar em seus compromissos, gerando algum tipo de dano à sua continuidade. “Quando uma empresa me avisa que está com alguns protestos, ela não está me avisando que enfrenta uma pequena turbulência que se resolverá sem danos. Está comunicando que entrou em uma área onde a credibilidade e sua continuidade estão de alguma forma afetados. Isso é a área de dano sequencial, explica Ítavo.

Avaliando os danos gerados à continuidade do negócio

Quando a empresa chega num ponto crítico, é preciso avaliar a dimensão dos danos. É muito difícil calcular o quanto a credibilidade foi afetada por uma falha grave nos pagamentos. Este é o momento no qual as questões relacionadas a quase tudo no empreendimento sofrem uma reavaliação. Os clientes passam a considerar o fornecimento como risco, os fornecedores tendem a recolher o crédito cedido, os bancos aumentam a taxa de risco inerente e por conseguinte os juros. Os concorrentes, por sua vez, detectam um sinal de fraqueza e passam a ampliar a comunicação negativa através de seu departamento comercial, que tem contato com os mesmos clientes. Calcular os danos pode ser complexo e difícil, mas a análise não pode deixar de ser feita. Segundo o especialista, “há, por uma questão de lógica na gestão do capital de giro, uma tendência que crises de fluxo de caixa se comportem em grande parte das vezes, como as curvas do gráfico. A partir de uma primeira etapa com certa gravidade, a tendência é que haja uma recuperação dos saldos, mas em ponto inferior ao que era apurado antes do primeiro evento. Se nada for feito no sentido de corrigir este curso, o normal é que o ciclo se repita, levando na próxima etapa os saldos um pouco mais baixos e aumentando a área de dano sequencial”.

Por que é difícil antever o desenrolar de uma crise que afete o fluxo de caixa?

Nas empresas, a periodicidade dos ciclos não é constante. Há ciclos que inicialmente são mais longos e no decorrer do período tendem a se tornar mais curtos. Eventualmente, podem se manter iguais ou mesmo se alongar, entretanto vão sempre se repetindo de tempos em tempos. “Não há uma regra fixa. Não há crise totalmente previsível. Porém, há uma característica que é muito comum nas empresas que não conseguiram lidar com as crises: o último ciclo é espantosamente muito mais rápido  e agudo quando comparado aos anteriores”, finaliza Ítavo.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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