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Flávio Ítavo fala sobre a escassez de recursos naturais

Especialista em turnaround aponta a megatendência no consumo de recursos naturais em larga escala e as consequências

A escassez de recursos naturais é por si uma megatendência com efeitos significativos que atingem a todos. A utilização dos recursos naturais de forma pouco planejada e menos responsável, resulta em falta de matéria-prima para itens fundamentais, fazendo com que países que possuam estas matérias-primas tenham vantagens competitivas. Reciclar é o caminho mais indicado, no momento. O caminho do petróleo é o mesmo caminho da maior parte das commodities. Com o ferro acontece o mesmo, com a água também. O ferro e a maior parte dos minerais provêm de reservas que são pressionadas pelo crescimento acelerado da construção civil e outros consumos da área de transformação. A água por sua vez não sofre transformação, ou sofre em quantidades não significativas, mas se torna inadequada para uma série de usos. Assim o problema está diretamente relacionado a quanto dessa água está potável ou própria para os diferentes consumos. Com os alimentos é diferente, pois o crescimento da economia e da condição de vida de grandes populações antes excluídas do ciclo de consumo faz com que a procura por produtos que contenham carboidratos, proteínas e outras cadeias de alimentos seja pressionada por uma demanda superior a capacidade de produção das áreas consideradas tradicionais de cultivo. Esta megatendência gera mais efeitos no Brasil a partir do seguinte ponto: desde os anos 90 a participação das commodities nas exportações brasileiras tem oscilado ao redor de 40%. Entre 2007 e 2010 esta participação saltou 10 pontos percentuais, alcançando 51% das exportações brasileiras. Infelizmente o aumento no volume não tem sido igualado pela diversificação do setor produtivo. Minério de Ferro, carne, soja, açúcar, energia nas suas mais diversas formas (hidráulica, eólica, hidrocarbonetos, etc) e água limpa potável são algumas matérias-primas ou fatores de produção muito consumidos mundialmente. A demanda de produtos que o Brasil possui, por exemplo, está garantida por um bom período. O quão longo é este período é difícil dizer, mas a próxima década parece oferecer uma certeza crescente quanto à demanda, ou pelo menos é assim que analistas e economistas têm olhado. Isso por si só garante um bom faturamento para o país. Podemos substituir todas as matérias-primas, de uma forma ou outra, mas o problema sempre de dará no custo de fazê-lo. O tempo de consumo é infinitamente maior do que o tempo natural de reprodução.

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Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br
 

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Flávio Ítavo destaca crises organizacionais e tempo de resposta nas tomadas de decisões

Especialista em turnaround oferece dicas sobre como enfrentar crises organizacionais

Crises organizacionais: De acordo com Flávio Ítavo, todo gestor e toda gestão tem um tempo de resposta às demandas da empresa, que está condicionado a uma grande lista de variáveis, como por exemplo, a estrutura do negócio, nível de formalização dos controles, nível de governança corporativa, a experiência do gestor e outros. Talvez uma das características mais marcantes que normalmente descrevemos como crise é a dificuldade de se manter o tempo adequado para a tomada de decisão. Caso um executivo leve “em dias comuns” cerca de um mês para tomar uma decisão, durante uma crise ele precisaria dentro desse mesmo prazo defini-la e colocá-la em prática. A crise prejudica o tempo e força líderes a tomarem decisões com urgência. O especialista conta ainda que ao mesmo tempo é da natureza da crise turvar as informações, canais de comunicação e a coordenação entre as diferentes áreas de atuação da empresa. Muitos funcionários relatam que as decisões são feitas a “toque de caixa”, comparando a situação como o trabalho realizado por bombeiros, que a cada momento estão apagando um novo incêndio. “Essa característica fica naturalmente amplificada se o líder não souber alterar seu tempo de resposta”, aponta Ítavo. “Sempre uso o exemplo do tempo da bola. Nas quadras de tênis de saibro, a bola é mais lenta, favorecendo um tipo de tenista. Já na quadra de grama, o tempo da bola é muito mais rápido, dando melhores condições a outro tipo de tenista. Há aqueles que têm sucesso tanto em um quanto no outro e é disto que estamos falando.”, exemplifica Ítavo – profissional responsável pela recuperação de várias empresas. Gestores que lidam bem com crises são aqueles que acostumaram a jogar e decidir de maneira mais rápida. Mudar o tempo de decisão não significa passar a tomar decisões em que possua dados ou que se mantenha uma linha adequada de controles, mas sim, que terá de tomar decisões em uma frequência mais rápida em um ritmo diferenciado do normal. Confira abaixo algumas dicas do especialista.

Altere seu “tempo de bola”

Para fazer essa adaptação da maneira mais simples, troque a maneira de acompanhar o negócio. Algumas gestões fazem encontros mensais comumente, mas em tempos de crise talvez o melhor a fazer seja ajustá-las para uma periodicidade quinzenal ou semanal. As reuniões definem a velocidade de resposta “do todo” e do ritmo de ações a serem realizadas. Dependendo da intensidade da crise, o especialista alerta inclusive para que as reuniões sejam diárias e feitas em pé. Flávio defende que reuniões diárias são mais eficazes. Orienta que os pontos pendentes são anotados em um caderno e que todos os dias têm os pontos cobrados pelo líder. Nesta cadência o líder pode intervir nas questões que não estão andando de maneira adequada a cada 24 horas, e que cada profissional deve apresentar suas questões e pendências durante dois ou três minutos, de forma a se otimizar tempo e focar no que é importante e urgente. “Uma ampulheta pode ajudar os profissionais a controlarem e obedecerem seu tempo de fala. Isso evita que líderes precisem interromper a reunião e os assuntos podem ser discutidos com mais rapidez e eficácia”, ressalta Flávio.

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Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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Flávio Ítavo ressalta que a comunicação deve se manter alinhada dentro das organizações e equipes

Comunicação: Especialista em turnaround explica como crises são capazes de afetar a reputação de uma empresa e aponta soluções para sair delas

De acordo com Flávio Ítavo, um dos pontos mais negligenciados em termos de turnaround e ao mesmo tempo um dos mais importantes é a questão do alinhamento da comunicação. Não há uma “receita de bolo” mas via de regra algumas ações são predominantes e devem ser evitadas, confira abaixo: Não acreditar que há uma crise ocorrendo – gestores, salvo algumas exceções, preferem fazer de conta que está tudo como sempre esteve e que não há qualquer tipo de crise relacionada à empresa; Não se comunicar – há a vertente daqueles não comunicam nada por opção, acreditando que os efeitos sobre a imagem e a credibilidade deixarão de existir por isso; Comunicar em partes – ou seja, posicionar o mercado para a existência de um problema, mas com apontamentos em soluções e perspectivas. “Há uma tonelada de livros escritos sobre o gerenciamento de crises e as soluções mais criativas, mas para esses casos gosto de tratar o assunto sobre o ponto de vista da credibilidade”, aponta Ítavo. Comumente organizações, empresas, pessoas, mercados e economias como um todo costumam quebrar ou entrar em colapso por falta de credibilidade. “Não está registrado em lugar algum a regra sobre ter lucro para sempre ou crescer de maneira constante; mas há um monte de referências ao mandamento sobre honrar seus compromissos”.

Um dos primeiros sinais de que a crise chegou e está instalada no negócio vem da incapacidade de honrar os compromissos assumidos, muitas vezes porque não consegue fazê-lo. De acordo com o especialista o problema não está apenas no ciclo vicioso que se forma a partir da primeira incapacidade de honrar compromissos, mas pelo nível de exigências feitas por todos os interlocutores quando há uma falha. À medida que os compromissos não são honrados, as exigências do mercado e os custos vão naturalmente subindo.

A linha de comunicação a ser adotada em crises significativas deve acontecer em alguns momentos. O primeiro deles é a empresa aceitar que há uma crise, de preferência em alguns dos canais de comunicação. Alguns gestores não estão acostumados a crises e tendem a aceitar compromissos desafiadores de serem cumpridos, gerando aumento no número de falhas. O segundo traz o motivo e a razão da crise, apresentando perspectivas de modo realista. “Uma vez que isso foi feito com razoável bom senso, as perspectivas da empresa passaram a mudar da água para o vinho”, conclui Flávio.

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Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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