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fornecedores

Comunicando com os fornecedores

Os fornecedores são a linha mais fácil de manter a comunicação, porém os mais difíceis de controlarmos o que eles devem saber ou não. Explico: Se sua empresa soube montar um relacionamento adequado com seus fornecedores ao longo de sua existência, estes deverão saber muito sobre o que acontece com sua empresa. Este é um caminho de duas vias que geralmente rende bons frutos ao longo dos anos. Seus fornecedores conhecem bem sua empresa e sua empresa conhece bem seus fornecedores. E quando ela entra em crise, é de se esperar que seus fornecedores tomem ciência da natureza da crise, assim como de seus efeitos.

Ocorre que seu maior financiador de capital de giro são seus fornecedores e neste sentido é fundamental mantê-los. Como crises severas significam dificuldades de pagamento, pagar os fornecedores pode se tornar um desafio. É por isso que se comunicar com os fornecedores geralmente é uma tarefa simples, mas manter-se fiel ao que foi comunicado já não é tão simples assim.

Algumas dicas que podem ajudar muito.

1º Como o relacionamento é próximo, seja tão transparente quanto possível. Não gere expectativas otimistas ou que não sejam exequíveis. Como o fornecedor é em boa parte das vezes um velho conhecido e ninguém gosta de prejudicar amigos, a tendência é que as empresas em dificuldades acabem por minimizar suas dificuldades, gerando falsas expectativas em sua capacidade de pagar, principalmente as iniciais. O pior que pode acontecer com um fornecedor é o cliente renegociar a dívida e falhar no primeiro pagamento. Muito melhor negociar o primeiro pagamento para 90 dias que aceitar uma negociação para 60 dias e atrasar 30. 2º Fortaleça o conceito de “uma equipe, um objetivo” e a parte que cabe a cada um dentro deste conceito. Esclareça as dificuldades que ocorreram por parte de sua empresa e a necessidade que haverá de dar continuidade a esta parceria. 3º Estabeleça um fluxo de informação alternativo pelo período mais crítico da crise. Se normalmente a maior parte da comunicação é trocada entre assistentes ou encarregados no fluxo normal das atividades, pode ser uma boa ideia fazer com que gerentes ou diretores passem a ter uma linha de comunicação mais frequente durante este período. 4º Alinhe sua estratégia futura. Fornecedores, assim como bancos, durante a crise precisam ter uma noção de que “um futuro” está sendo providenciado e é atingível. Finalmente lembre-se de que a credibilidade, assim como em todas as outras linhas de comunicação, é fundamental, mas que o bom senso naquilo que está sendo comunicado é tão importante quanto a transparência com que essa comunicação é feita.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofibam, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Sobre Turnaround

O Turnaround ficou conhecido como processo de recuperação ou renovação corporativa. As stratégias de Turnaround visam avaliar todos os setores de uma companhia, incluindo seus valores e sua missão, propor e executar estratégias agressivas para uma reestruturação profunda e uma mudança de rumo que recoloque a empresa no eixo e permita voltar a crescer. Embora muitas companhias ainda tenham dificuldade em admitir a necessidade do Turnaround, o processo já ajudou a recuperação e na volta por cima de muitas marcas no Brasil e no mundo.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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bancos na crise

Se comunicando com os bancos na crise

Bancos na crise: A comunicação entre banco e empresa é uma das mais complexas no dia a dia de uma empresa. Na crise tudo se complica e esta linha de comunicação é uma das mais fáceis de sofrerem impactos negativos. Portanto não subestime o potencial de danos que uma comunicação malfeita pode causar a empresa que passa por dificuldades junto aos bancos.

Bancos na crise: Em primeiro lugar devemos lembrar que os bancos, de acordo com um grande amigo, são “os animais mais ariscos da floresta”. Ele tem toda razão. Bancos são instituições muito bem informadas, que ao menor sinal de crise se afastam dos seus devedores. Não se trata de uma questão “pessoal”, ou uma iniciativa tomada pelo seu gerente, mas o dia a dia de um agente financeiro está relacionado a tomar o risco “certo” (que é o menor possível) mediante uma remuneração (parte dos juros que você ou a empresa pagam). Se o fator de risco se altera junto a um determinado cliente, é fundamental que a instituição financeira saiba ajustar rapidamente o equilíbrio entre o risco e o custo. Isso envolve um certo endurecimento da relação por parte do banco. Infelizmente boa parte dos gestores se acostuma com o fato de ter bons contatos com o banco, principalmente no momento em que a empresa vai bem e não representa risco. Este é o momento no qual o Banco se desdobra para conseguir oferecer linhas de crédito, financiamentos e facilidades de toda espécie. Venha lá um cartão de crédito corporativo, pegue lá limite para capital de giro com juros bem acolhedores, vamos conseguir um seguro, etc… Neste momento é comum que o assédio de vários gerentes de relacionamento das contas, o gestor de tesouraria ou o diretor financeiro não se sintam motivados a criar um vínculo com os gerentes e diretores dos bancos. Neste momento tudo é fácil e o relacionamento está “pendente” para o cliente. Porém ao menor sinal de uma crise ou dificuldade significativa, o comportamento do banco muda, inicialmente para uma postura mais sóbria e dependendo do momento, para o endurecimento da relação e finalmente a execução de garantias e o rompimento do bom relacionamento com seus clientes. Caso você não seja da área ou não tenha muita experiência no relacionamento bancário, saiba que os bancos são instituições muito bem informadas. Todos possuem acesso a sistemas de informação de crédito bastante complexos, em tempo quase real. Todos possuem também uma rede de contatos com seus fornecedores, seus clientes e outras instituições financeiras que atendem você ou sua empresa. Finalmente lembre-se que eles possuem acesso a dados que nem todos no mercado possuem. Você pode não ser tão transparente com seus clientes, seus fornecedores e faz até sentido esconder algumas coisas de seus concorrentes. Porém pense por alguns instantes no seu caso particular. Quanto seu gerente de conta sabe sobre sua condição financeira? Percebe como as coisas não são tão simples.

Tendo isto em mente, devemos entender quais são os pressupostos ou quais as posturas que devem ser mantidas:

  • Como sempre, o primeiro ponto é manter a transparência sobre os motivos da crise e sua existência, mas dentro daquele direcionamento onde o menos vale mais. Mas não se esqueçam que os bancos têm como checar uma série de informações que os demais interessados na crise da empresa (funcionários, fornecedores, clientes, etc.) não têm.
  • Ao comunicar os bancos, tenha em mente que os fatos têm que estar adequadamente convertidos em dados financeiros. O caminho mais arriscado é o de apresentar problemas, sem que os mesmos estejam adequadamente convertidos em projeções, impactos no resultado e fluxo de caixa. Mesmo que sejam projeções iniciais, é importante que as projeções sejam suas. Se você apresenta um problemão e não apresenta uma projeção, não poderá reclamar depois que as projeções feitas pelas entidades financeiras sejam piores que as suas (não apresentadas).
  • Lembre-se que os questionamentos serão sempre feitos por profissionais qualificados no quesito analise financeira versus efeitos e versus risco. Assim tenha certeza de apresentar números que façam sentido. Novamente, eles não precisam ser 100% precisos, mas tem que fazer sentido à luz das amarrações e análises.
  • A equipe que comunica os fatos aos bancos têm que ser a mais sênior disponível. Esse tipo de comunicado pode trazer impactos ao futuro e continuidade do negócio. São muitos os exemplos de empresas com problemas, mas não tão sérios assim, que viram todo seu crédito ser bloqueado por dificuldades na comunicação com as entidades financeiras.
  • Finalmente, tenha em mente que o banco, mais do que qualquer outra estrutura do mercado, vive de credibilidade e perspectiva. Não adianta apenas falar que o problema vai ser resolvido, eles têm que acreditar que você sabe como fazê-lo e que está disposto a realizar a tarefa.
O processo da comunicação de informar às instituições financeiras de que há uma crise na empresa é como uma estrada estreita em altas montanhas, onde se encontra uma poça de óleo em cada curva e é preciso ter habilidade para driblar o imprevisto. Trata-se de uma tarefa para profissionais experientes, e não de um terreno para testar capacidades de um gestor novato na função. Se não houver em sua empresa um profissional qualificado, procure um para esta tarefa em específico. Esses profissionais não são baratos, mas valem cada centavo quando comparados ao impacto que um novato pode fazer com o futuro da sua empresa.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofibam, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Sobre Turnaround

O Turnaround ficou conhecido como processo de recuperação ou renovação corporativa. As stratégias de Turnaround visam avaliar todos os setores de uma companhia, incluindo seus valores e sua missão, propor e executar estratégias agressivas para uma reestruturação profunda e uma mudança de rumo que recoloque a empresa no eixo e permita voltar a crescer. Embora muitas companhias ainda tenham dificuldade em admitir a necessidade do Turnaround, o processo já ajudou a recuperação e na volta por cima de muitas marcas no Brasil e no mundo.

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produtividade

Descubra 7 erros que acabam com a produtividade da equipe

Produtividade: Especialista em turnaround aponta os erros que os profissionais mais cometem e oferece algumas dicas pra acabar com a improdutividade

Produtividade: Apenas 39% do expediente de trabalho é produtivo, aponta estudo realizado pela Workfront, empresa de softwares dos EUA. O número é baixo, mas se torna relevante e bastante preocupante quando paramos para analisar os motivos que o colocam nessa posição. De acordo com o especialista em turnaround Flávio Ítavo o segredo está na definição clara e objetiva das tarefas, comunicação com os colaboradores e na ausência de metas. Confira abaixo alguns erros e dicas que podem ajudar com a improdutividade. 1º Erro – Direcionamento inadequado das tarefas executadas. De acordo com o especialista, esse é o erro mais comum e que gera o maior impacto na produtividade das equipes. Em sua maioria, as tarefas são realizadas sem estarem alinhadas com os objetivos globais da área/empresa. A solução é analisar detalhadamente a sequência de trabalho de cada um dos colaboradores, alinhando esta carga de trabalho com os objetivos estabelecidos. Você perceberá muitas tarefas duplicadas, algumas sem relevância alguma e outras que são feitas sem haver uma demanda clara dos motivos que a direcionam. “Em uma empresa que trabalhei, certo dia fiz um levantamento na área de controladoria e reportes, que executava uma média de 200 relatórios mensais. Num determinado mês resolvi interromper a execução de aproximadamente 100 relatórios, e recebemos a reclamação de apenas seis (06) deles. Ou seja, todos os demais não tinham a necessidade de serem produzidos. Com essa ação eliminamos e otimizamos boa parte do processo”, aponta Ítavo que tem passagem por grandes empresas. 2º erro – A carga de trabalho a qual cada um dos funcionários é submetida. A carga de trabalho a qual os funcionários são submetidos, em grande parte das vezes, é simplesmente desconhecida, o que faz com que em termos gerais, nossa força de trabalho (mão de obra) seja superestimada, enquanto a capacidade de produzir seja bastante subestimada. A solução é analisar a carga de trabalho de cada um dos subordinados. Na maior parte das vezes apenas entrevistar cada um dos postos é suficiente para termos uma boa noção dessa demanda. 3º erro – Ausência de metas e objetivos na produção. Boa parte das empresas não possuem objetivos de produção estabelecidos para um turno de trabalho. Isso faz com que a produção seja acompanhada de forma mais indolente que o necessário. Corrija estabelecendo metas de trabalho, que possam ser acompanhadas turno a turno, dia após dia. Apresente essas metas em lugares bem visíveis a toda equipe, de maneira que todos possam acompanhar o andamento dos processos de maneira intuitiva. 4º erro – O clima no ambiente de trabalho é ruim. Esse é um dos pontos cruciais para os quais boa parte dos gestores não costumam investir tempo e atenção. As pessoas passam mais tempo na empresa do em casa, pelo menos no que tange a tempo “acordado”. Não há ser humano que consiga produzir de forma adequada se o ambiente de trabalho não for bom. Acompanhe através de pesquisas e contatos a qualidade do ambiente de trabalho. Se necessário, desenvolva atividades extratrabalho no sentido de aliviar as tensões e direcionar a motivação para que a equipe se concentre em atingir os objetivos almejados. Manter um bom clima de equipe não é uma tarefa fácil, mas com paciência e muita persistência tudo pode ser corrigido e melhorado. 5º erro – As expectativas não estão alinhadas. Alinhar as expectativas é tão ou mais importante que motivar seus colaboradores. Quando as expectativas são desconhecidas na base da pirâmide hierárquica, fica difícil convencer a todos que seu esforço é de extrema importância. A solução é alinhar as expectativas e deixar todos os colaboradores “na mesma página”. Fazer isto não é uma tarefa fácil e requer muito trabalho. Por outro lado, quando todos estão cientes do que é necessário ser feito, a equipe se estrutura de maneira mais clara e fica mais fácil para todo mundo determinar as prioridades do trabalho. 6º erro – Agir como se fosse um grupo de pessoas, mas não se comprometer como um time. Equipes são conjuntos de indivíduos. Se cada um deles trabalhar com um objetivo, um ritmo e uma cadência, via de regra teremos um espaço onde se faz muita força para remar e se obtém pouco resultado. A solução é montar um time. Pode ser mais complicado que contratar uma equipe, mas ao mesmo tempo traz muito mais produtividade, prazer e resultado. Times são equipes muito bem coordenadas, bem alinhadas e com fatores motivacionais que permeiam a coletividade daquela equipe. Um time sabe que para vencer, todos devem apresentar sua conta de comprometimento e esforço, em objetivos que nem sempre estão sob a responsabilidade de uma pessoa apenas, mas sim do grupo como um todo. 7º erro – Há muitos ambientes de trabalho que dificultam a execução das tarefas. Um excelente exemplo disso são os escritórios com amplos espaços abertos e divisórias de vidro. Não há vantagens em colocar, por exemplo, 80 pessoas em uma sala, sem obstáculos para o som ou a visão que cada colaborador terá do coletivo. Escritórios com esse tipo de estrutura, muitas vezes em baias, permitem que os colaboradores sejam constantemente interrompidos por outros colegas, além de participarem de ruídos promovidos por pessoas andando e telefones tocando constantemente. A solução é estudar o ambiente de trabalho e certificar-se que o ambiente não será disruptivo, barulhento e que favoreçam a falta de concentração do colaborador.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofibam, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Sobre Turnaround

O Turnaround ficou conhecido como processo de recuperação ou renovação corporativa. As stratégias de Turnaround visam avaliar todos os setores de uma companhia, incluindo seus valores e sua missão, propor e executar estratégias agressivas para uma reestruturação profunda e uma mudança de rumo que recoloque a empresa no eixo e permita voltar a crescer. Embora muitas companhias ainda tenham dificuldade em admitir a necessidade do Turnaround, o processo já ajudou a recuperação e na volta por cima de muitas marcas no Brasil e no mundo.

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Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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