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O foco e seus inimigos na crise

“Algumas pessoas acham que foco significa dizer sim para a coisa em que você irá se focar. Mas não é nada disso. Significa dizer não às centenas de outras boas ideias que existem. Você precisa selecionar cuidadosamente” – Steve Jobs

Não há muito como fugir deste ponto, que é um grande lugar comum. Manter o foco já é algo difícil em uma empresa que esteja em seu curso normal. As tentações são muitas e os pequenos assuntos têm uma sedução toda sua. Porém, a verdade é que cuidar do foco é ainda mais difícil quando se está numa crise, pois, requer mais acompanhamento e atenção por parte dos gestores. No momento em que estamos em crise, uma série de fatores parecem se unir para tornar a manutenção do foco virtualmente impossível. O fato é que quanto maior a intensidade da “turbulência”, maior será o número de elementos que oferecerão a oportunidade de tirar o seu foco daquilo que é importante e, possivelmente, urgente. Um exemplo que gosto muito de usar é a história da orquestra que toca enquanto o Titanic afunda. Não há confirmação de qual foi a música, os filmes usam “Nearer, My God, To Thee” (“Mais perto de ti, meu Deus”), mas são muitos os relatos de que a banda tocou a maior parte do tempo em que o navio afundava. Os músicos não tocaram por amor à música ou porque o evento exigisse. Muito menos por conta de disciplina ou bom senso. Tocaram porque todos estavam com o seu bom senso sequestrado por conta do pavor. Não ocorreu a ninguém ordenar que parassem. Mas isto não deveria ser surpresa, afinal, não ocorreu a ninguém encher os botes salva-vidas antes de despachá-los, nem ao comandante diminuir a velocidade do navio estando em águas com icebergs. O sequestro do bom senso é algo muito comum e já foi tema de um artigo aqui. O ponto é: face a um perigo iminente boa parte das pessoas “congela”. Como fazer para não “congelar” e focar no que interessa? Pessoalmente, sou fã de duas técnicas que divido em:
  • O líder deve estabelecer acompanhamento de curto prazo.
No meio de uma tempestade brava mesmo, eu converso com os gerentes todos os dias. Por poucos minutos, mas todos os dias. Desta forma, posso alinhar constantemente os processos que são mais importantes e dentro do foco. Também posso monitorar o clima e as condições destes gestores face às dificuldades enfrentadas. Óbvio que neste caso o líder não deveria ser pessoa sujeita a “congelamentos”. Se for, melhor passar o bastão para alguém que consiga “manter sua cabeça sobre os ombros”, mesmo na pior tempestade;
  • Pequenos sucessos!
Não mire em grandes realizações no meio da crise. É importante estabelecer uma série de pequenos objetivos alcançáveis, para que a equipe sinta que mesmo nos piores momentos são capazes de obter sucessos. Este segundo ponto é muito importante! O pânico é uma sensação de medo sem um motivo justificado, e é algo que, infelizmente, pode contagiar as pessoas ao redor. Assim como o riso. Por exemplo, quando começamos a rir simplesmente porque outras pessoas estavam rindo. Nossas emoções são sequestradas tanto para o riso quanto para o medo. Trata-se de uma reação que ativa o córtex pré-motor, uma região do cérebro, de maneira específica. Só que no segundo caso os efeitos podem e geralmente são desastrosos. Sob pânico dificilmente conseguimos ordenar nossos pensamentos, com isso, a tendência a ampliar os problemas e riscos é grande. Quantas vezes não tomamos conhecimento de grandes massas que são estimuladas ao desespero por um motivo muito pequeno, tal como um incêndio sem grandes proporções, e na sequência o pavor gerado mata muito mais pessoas pisoteadas na ânsia de saírem do local do que pelo evento em si? Então, mantenha em mente que o pânico deve ser evitado a todo custo, que o acompanhamento diário e os pequenos sucessos devem ser incentivados.

Por Flávio Ítavo, especialista em turnaround (recuperação de empresas)

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Flávio Ítavo: recuperar sem destruir

Recuperar: Já dizia Winston Churchill, que construir pode ser uma tarefa lenta e difícil de anos, enquanto destruir pode ser o ato impulsivo de um único dia. São muitas as perguntas sobre o “como” fazer o turnaround, respondo que o mais complexo não é “virar” uma empresa, mas sim realizar a tarefa em si, sem que no caminho a empresa se autodestrua.

Recuperar: O problema está relacionado ao que foi descrito pelo filósofo inglês John Adams com a Lei das consequências não intencionais. A Lei, inicialmente relacionada apenas às questões econômicas, pode ser aplicada a uma grande gama de aspectos da vida. Afirma basicamente que ações e políticas desenvolvidas por pessoas ou organizações têm consequências inesperadas, podendo gerar grandes surpresas e um número enorme de resultados não desejados. Neste sentido, podem ser colhidas muitas frustações, falhas e surpresas. Resultados inesperados para uma série de decisões e ações não podem ser descartadas, seja lá qual for a questão. Muitas vezes tais resultados podem ter consequências maiores que o problema que se intenciona resolver. A Lei das consequências não intencionais complica a realização de turnarounds, reestruturações e mudanças de rumo na estratégia empresarial.  Infelizmente a lei está direta e proporcionalmente em oposição a outra lei que se aplica aos negócios, mudar é preciso! Não há casos conhecidos de empresas que se mantiveram exatamente iguais ao longo do tempo e entraram para o seleto clube das empresas consideradas de muito sucesso. Toda empresa precisa mudar, na prática o tempo todo, sob o risco de ficar gravemente defasada no meio de um mercado constantemente mutante. Porém empresas em crise, na maior parte das vezes, precisam mudar – e muito -, obviamente aumentando o risco do surgimento de resultados não esperados. Como fazer para atender a ambas as leis, sem abandonar uma certa dose de cautela, mas ao mesmo tempo prover mudanças que possibilitem a continuidade da empresa? A maneira mais adequada de responder a questão é tentar minimizar os riscos de resultados não esperados, possibilitando mudanças significativas nas empresas, sem destruir seu patrimônio ou cultura/alma. Para que isto seja feito tenho 5 pontos a recomendar:
  1. Tenha em mente que não há uma maneira de melhorar uma empresa sem levar em consideração as pessoas envolvidas. Só se consegue melhorar empresas por meio das das pessoas. Assim quando falamos em mudar ou virar a empresa, em grande parte estamos falando em fazer isto “com” pessoas. Se não estamos preparados para motivar as pessoas a mudar, não estaremos preparados para mudar. Esta motivação é fundamental e deve ser preparada ANTES de iniciarmos as modificações. Ao mesmo tempo lembre-se que pessoas são “peças” complexas e complicadas e não há como lidar com as mesmas “no atacado”. É preciso encontrar maneiras de lidar com cada uma das particularidades dos elementos chave, para que eles se transformem em fontes de solução. Um elemento chave de sua empresa que não esteja motivado e de acordo com as mudanças que precisam ser feitas, pode significar toda a diferença do mundo. Assim chegamos facilmente à conclusão que o líder de seu turnaround deve ser uma pessoa altamente capacitada a trabalhar com gente;
  2. O segundo ponto a termos em vista é que a solução não vem das caixinhas no organograma. Organogramas têm a sua importância, mas nunca são nem causa nem resposta a problemas de grande monta. A maneira como a geração de valor é gerida faz muita diferença, assim como o grau de comprometimento da equipe. Não há caixinha ou linhas que possam substituir um corpo gerencial bem motivado e comprometido. Olhe para sua empresa e veja como os mais comprometidos não se preocupam com as linhas e divisões.
  3. Tenha certeza de que sua equipe é um time, com os componentes certos na proporção correta. Equipes montadas sem capacidades e competências complementares são equipes difíceis de gerenciar. Ao mesmo tempo equipes que não se comportam como um time entrosado estão mais propensas a se desentenderem durante as crises, agravando as mesmas em vez de debelar as situações mais complicadas. Dentro dos conceitos de formação de equipes, não despreze de maneira nenhuma a proporção entre os pensadores/consultores e executores. Todo time precisa de alguns consultores, mas na crise, sua “massa crítica” deve estar focada na execução;
  4. Durante a gestão em condições “normais” é bastante comum a gerência seguir o modelo sequencial de tomada de decisões e implementação de ações. O processo 1 é seguido pelo processo 2, que por sua vez vem na frente do 3. Na crise, assim como em qualquer reestruturação, o turnaround aplica tanto quanto possível uma sequência concorrente de ações, onde 1 e 4 são implementados ao mesmo tempo, passando depois para 2, 3 e simultaneamente o passo 7. É obvio que uma crise não é fácil de ser gerenciada, mas tenha como modelo o navio na tempestade: não é possível começar a direcionar o navio contra as ondas “depois” de amarrar tudo e fechar as portas estanque. Algumas coisas terão que ser feitas ao mesmo tempo ou corremos o risco de colocarmos o turnaround em risco como um todo. Saber quais planos podem ser levados a cabo ao mesmo tempo e quais devem obrigatoriamente ser feitos em sequência é tarefa que exige experiência e muita prática. Não consegui ainda organizar um modelo “one size fits all” que possa ser usado para qualquer empresa em qualquer tipo de crise.
Entretanto seguindo estes pontos, fica mais simples direcionar os esforços de mudança de curso, sem entrar em uma área de alto risco.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofiban, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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Especialista em recuperar empresas em crise explica a relação entre o ritmo de uma crise empresarial e o efeito no fluxo de caixa

Crise empresarial: O desempenho de uma empresa pode e afeta a saúde financeira, mas quem determina a continuidade do negócio é o fluxo de caixa

Crise empresarial: Com alguns controles, toda empresa sabe o que tem a pagar e a receber, assim como tudo o que deve empenhar em termos de capital de giro. Entretanto, os fatores geradores das deficiências do fluxo de caixa não se repetem de maneira similar em todos os períodos. Uma empresa com vendas e faturamento cujos ciclos mensais ou anuais se repetem sem significativas mudanças, pode, em determinado momento, passar por situações que provoquem mudanças nessas condições. Na base, as duas alterações mais comuns são: queda no número ou na margem de lucro das unidades. Seja como for, a partir deste momento, a empresa terá que recuperar ou o faturamento ou a margem, sob o risco de ver sua saúde financeira ameaçada.

A oscilação é uma constante

Entretanto, mesmo que as vendas e os resultados sejam estáveis, o fluxo de caixa sempre é uma sequência de altos e baixos ao redor de uma reta representando o projetado (gráfico abaixo). “Por mais constante que sejam as vendas – e vendas constantes ao longo do período são coisas difíceis de ocorrer -, os recebimentos invariavelmente são mais concentrados em um dia que em outro. Há motivos para isto, apesar de se poder vender todos os dias, os pagamentos só são feitos em cinco dos sete dias da semana. Além disso, há empresas que só pagam em determinados dias da semana e por aí segue”, afirma Flávio Ítavo, especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. No gráfico acima, o comportamento dos saldos do caixa são representados pela linha que oscila para cima e para baixo À medida em que há concentrações ou tendências de recebimentos e pagamentos. No momento zero da maioria das crises – seja operacional, financeira ou de imagem -, a tendência é que o caixa seja afetado negativamente. A intensidade do quanto será negativo depende da gravidade da crise, assim como da maneira como ela é gerenciada. Os valores negativos de saldos de caixa são normais em qualquer empresa, e até mesmo esperados. Porém, há um ponto claramente definido, além do qual a empresa não apenas utiliza suas linhas de crédito disponíveis, mas começa a falhar em seus compromissos, gerando algum tipo de dano à sua continuidade. “Quando uma empresa me avisa que está com alguns protestos, ela não está me avisando que enfrenta uma pequena turbulência que se resolverá sem danos. Está comunicando que entrou em uma área onde a credibilidade e sua continuidade estão de alguma forma afetados. Isso é a área de dano sequencial, explica Ítavo.

Avaliando os danos gerados à continuidade do negócio

Quando a empresa chega num ponto crítico, é preciso avaliar a dimensão dos danos. É muito difícil calcular o quanto a credibilidade foi afetada por uma falha grave nos pagamentos. Este é o momento no qual as questões relacionadas a quase tudo no empreendimento sofrem uma reavaliação. Os clientes passam a considerar o fornecimento como risco, os fornecedores tendem a recolher o crédito cedido, os bancos aumentam a taxa de risco inerente e por conseguinte os juros. Os concorrentes, por sua vez, detectam um sinal de fraqueza e passam a ampliar a comunicação negativa através de seu departamento comercial, que tem contato com os mesmos clientes. Calcular os danos pode ser complexo e difícil, mas a análise não pode deixar de ser feita. Segundo o especialista, “há, por uma questão de lógica na gestão do capital de giro, uma tendência que crises de fluxo de caixa se comportem em grande parte das vezes, como as curvas do gráfico. A partir de uma primeira etapa com certa gravidade, a tendência é que haja uma recuperação dos saldos, mas em ponto inferior ao que era apurado antes do primeiro evento. Se nada for feito no sentido de corrigir este curso, o normal é que o ciclo se repita, levando na próxima etapa os saldos um pouco mais baixos e aumentando a área de dano sequencial”.

Por que é difícil antever o desenrolar de uma crise que afete o fluxo de caixa?

Nas empresas, a periodicidade dos ciclos não é constante. Há ciclos que inicialmente são mais longos e no decorrer do período tendem a se tornar mais curtos. Eventualmente, podem se manter iguais ou mesmo se alongar, entretanto vão sempre se repetindo de tempos em tempos. “Não há uma regra fixa. Não há crise totalmente previsível. Porém, há uma característica que é muito comum nas empresas que não conseguiram lidar com as crises: o último ciclo é espantosamente muito mais rápido  e agudo quando comparado aos anteriores”, finaliza Ítavo.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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