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Especialista em recuperar empresas em crise explica a relação entre o ritmo de uma crise empresarial e o efeito no fluxo de caixa

Crise empresarial: O desempenho de uma empresa pode e afeta a saúde financeira, mas quem determina a continuidade do negócio é o fluxo de caixa

Crise empresarial: Com alguns controles, toda empresa sabe o que tem a pagar e a receber, assim como tudo o que deve empenhar em termos de capital de giro. Entretanto, os fatores geradores das deficiências do fluxo de caixa não se repetem de maneira similar em todos os períodos. Uma empresa com vendas e faturamento cujos ciclos mensais ou anuais se repetem sem significativas mudanças, pode, em determinado momento, passar por situações que provoquem mudanças nessas condições. Na base, as duas alterações mais comuns são: queda no número ou na margem de lucro das unidades. Seja como for, a partir deste momento, a empresa terá que recuperar ou o faturamento ou a margem, sob o risco de ver sua saúde financeira ameaçada.

A oscilação é uma constante

Entretanto, mesmo que as vendas e os resultados sejam estáveis, o fluxo de caixa sempre é uma sequência de altos e baixos ao redor de uma reta representando o projetado (gráfico abaixo). “Por mais constante que sejam as vendas – e vendas constantes ao longo do período são coisas difíceis de ocorrer -, os recebimentos invariavelmente são mais concentrados em um dia que em outro. Há motivos para isto, apesar de se poder vender todos os dias, os pagamentos só são feitos em cinco dos sete dias da semana. Além disso, há empresas que só pagam em determinados dias da semana e por aí segue”, afirma Flávio Ítavo, especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. No gráfico acima, o comportamento dos saldos do caixa são representados pela linha que oscila para cima e para baixo À medida em que há concentrações ou tendências de recebimentos e pagamentos. No momento zero da maioria das crises – seja operacional, financeira ou de imagem -, a tendência é que o caixa seja afetado negativamente. A intensidade do quanto será negativo depende da gravidade da crise, assim como da maneira como ela é gerenciada. Os valores negativos de saldos de caixa são normais em qualquer empresa, e até mesmo esperados. Porém, há um ponto claramente definido, além do qual a empresa não apenas utiliza suas linhas de crédito disponíveis, mas começa a falhar em seus compromissos, gerando algum tipo de dano à sua continuidade. “Quando uma empresa me avisa que está com alguns protestos, ela não está me avisando que enfrenta uma pequena turbulência que se resolverá sem danos. Está comunicando que entrou em uma área onde a credibilidade e sua continuidade estão de alguma forma afetados. Isso é a área de dano sequencial, explica Ítavo.

Avaliando os danos gerados à continuidade do negócio

Quando a empresa chega num ponto crítico, é preciso avaliar a dimensão dos danos. É muito difícil calcular o quanto a credibilidade foi afetada por uma falha grave nos pagamentos. Este é o momento no qual as questões relacionadas a quase tudo no empreendimento sofrem uma reavaliação. Os clientes passam a considerar o fornecimento como risco, os fornecedores tendem a recolher o crédito cedido, os bancos aumentam a taxa de risco inerente e por conseguinte os juros. Os concorrentes, por sua vez, detectam um sinal de fraqueza e passam a ampliar a comunicação negativa através de seu departamento comercial, que tem contato com os mesmos clientes. Calcular os danos pode ser complexo e difícil, mas a análise não pode deixar de ser feita. Segundo o especialista, “há, por uma questão de lógica na gestão do capital de giro, uma tendência que crises de fluxo de caixa se comportem em grande parte das vezes, como as curvas do gráfico. A partir de uma primeira etapa com certa gravidade, a tendência é que haja uma recuperação dos saldos, mas em ponto inferior ao que era apurado antes do primeiro evento. Se nada for feito no sentido de corrigir este curso, o normal é que o ciclo se repita, levando na próxima etapa os saldos um pouco mais baixos e aumentando a área de dano sequencial”.

Por que é difícil antever o desenrolar de uma crise que afete o fluxo de caixa?

Nas empresas, a periodicidade dos ciclos não é constante. Há ciclos que inicialmente são mais longos e no decorrer do período tendem a se tornar mais curtos. Eventualmente, podem se manter iguais ou mesmo se alongar, entretanto vão sempre se repetindo de tempos em tempos. “Não há uma regra fixa. Não há crise totalmente previsível. Porém, há uma característica que é muito comum nas empresas que não conseguiram lidar com as crises: o último ciclo é espantosamente muito mais rápido  e agudo quando comparado aos anteriores”, finaliza Ítavo.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Cultura de uma empresa

Turnarounder explica como mudar a cultura de uma empresa

Cultura de uma empresa: Flávio Ítavo, especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do Mercado, indica que é preciso calma e coragem para fazer as mudanças necessárias

Cultura de uma empresa: Mudanças em culturas organizacionais são ao mesmo tempo necessárias e complicadas de serem feitas. As empresas, como um todo, têm que ajustar suas culturas às condições externas do mercado. Neste movimento, estes ajustes são realizados no dia a dia da corporação. As que falham de maneira mais intensa em se ajustar acabam fazendo parte do time das que estão em crise e com dificuldades. O especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado, Flávio Ítavo, exemplifica: “Um salão de cabeleireiros que se recusa a usar novos produtos para coloração, decidindo de maneira categórica a utilizar somente aqueles que em algum momento foram um diferencial e apresentaram uma boa aceitação. Culturalmente todos os profissionais deste empreendimento estão acostumados a usar tais artigos e não haverá falhas na aplicação destes. Ao mesmo tempo, se não há atualização no roll de itens, não há necessidade de treinar novos procedimentos. Assim, o processo é sempre o mesmo, com os mesmos produtos e resultados”. A propensão de uma atitude como esta é se transformar num círculo vicioso, onde a cada período sem o uso de novos produtos aumenta a dependência na utilização dos antigos. Há também a dificuldade em se perceber a oportunidade que novos itens podem representar. Entretanto, nos negócios, seja de qual segmento for, a inovação é um dos pilares na captação de novos serviços e clientes. Ao desconsiderar esta realidade a empresa coloca sua cultura em oposição a uma tendência de mercado. Ao longo do tempo, esta decisão vai obrigatoriamente afunilar a captação de novos clientes e mesmo a manutenção dos antigos ao perfil de quem será tão conservador quanto a cultura da empresa.

Como mudar a cultura de uma empresa

Ítavo explica que quando há uma situação na qual a cultura tem que ser modificada para que haja a continuidade da empresa, o caminho invariavelmente passa por 4 pontos. Saiba quais são eles:
  1. Achate sua pirâmide hierárquica. Quanto mais níveis hierárquicos existir em uma organização, menor será o controle, mais tempo será necessário para ajustar os comportamentos e mais difícil será sua tarefa. Uma coisa é treinar dois níveis, outra é treinar cinco ou seis níveis hierárquicos;
  2. Empodere (empowerment) seus trabalhadores. Quanto maior for o nível de capacidade de decisão ao longo de toda a cadeia, mais rápidas serão as respostas e melhor será a adesão a novas culturas. Lembre-se, contudo, que dar poder significa correr maior risco e maior necessidade de treinamento;
  3. Se aproxime dos clientes. Quanto maior a distância da gestão dos clientes, menor será o entendimento das necessidades de ajustes de cultura;
  4. Finalmente, o ápice da questão: treinar, treinar e treinar.
Mudanças de cultura, por mais complexas que sejam, fazem parte do controle de crises, assim como fazem parte da gestão de empresas em geral. É importante manter a calma e ter coragem para fazer as mudanças necessárias. “É melhor controlar o processo que ser controlado pela ausência de coragem em mudar”, finaliza o turnarounder.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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Especialista em turnaround explica a importância de usar a inteligência emocional durante as crises empresariais

Inteligência emocional: Flávio Ítavo ensina como treinar e desenvolver tais habilidades

A inteligência emocional é a habilidade de identificar e entender suas próprias reações emocionais assim como a dos outros. Incluso neste pacote está também a capacidade de alguém para controlar e regular tais emoções e usá-las de maneira adequada nos momentos de tomar decisões ou executar ações. Sem o uso desta, a maior parte das pessoas, em determinados momentos, fica exposta a todo tipo de reações sob o efeito de fortes emoções que podem propiciar mais riscos que benefícios. Grandes frustações, dores, medos, possuem o potencial de sequestrar a capacidade de uma pessoa se manter racional, induzindo a ações e decisões nem sempre adequadas. Desta forma se faz muito necessário a todo gestor, que esteja vivendo uma crise ou não, se preparar adequadamente para estes possíveis eventos, aprendendo a controlar suas próprias reações. “Lembre-se que os lideres só são líderes enquanto estiverem mostrando o caminho, capacitados a escutar, entender e definir, sem gerar pânico, sem estressar mais que o necessário sua própria estrutura e equipe, de maneira a fazer a coordenação dos recursos da maneira mais racional o possível”, afirma Flávio Ítavo, especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Há várias abordagens quanto ao fato de se poder ou não desenvolver a Inteligência Emocional depois de adulto. Há aqueles que não acreditam que ela possa ser desenvolvida, enquanto outros creem que isto não só é possível, como também é algo simples e rápido. Ítavo acredita que as habilidades relacionadas a Inteligência Emocional possam ser desenvolvidas, treinadas e aperfeiçoadas, mas não que seja algo fácil e rápido. Na verdade, defende que é um processo de aprendizagem contínua, mais fácil para alguns que para outros.  

Como fazer para treinar e desenvolver tais habilidades?

Por uma série de razões biológicas relacionadas à estrutura do pensamento, modificar capacidades e habilidades emocionais é algo que só pode ser feito através de experiência e contínuo experimentar. Isto está diretamente relacionado à capacidade de gerar experiências nas quais se possa com o tempo analisar e absorver. Uma coisa é falar e planejar toda uma descida de barco em um rio. Outra é pegar sua equipe, entrar de madrugada em um rio frio, caudaloso e rápido e passar o dia vivenciando a aventura, com tudo o que isto implica em termos de risco, alegrias, emoções, coordenação de equipe, frio, esforço e tudo o mais que está contido na experiência. Uma coleção de experiências pode, ao longo do tempo, ensinar o suficiente para trocar suas respostas emocionais mais imediatas. É fundamental que os gestores tenham ciência de que há um aprendizado a ser feito ao longo dos anos em termos de Inteligência Emocional. Não há ninguém que após a infância esteja totalmente pré-ajustado a apenas um tipo de resposta a um determinado estímulo. Aprender é importante, estar atento para o aprendizado talvez seja mais importante ainda. Quando estiver em meio a uma crise séria, antes de responder ou comunicar seja lá o que for, tenha por certo que sua respiração esteja equilibrada e seu cérebro não esteja “sequestrado”. Utilizar a Inteligência Emocional nos negócios está intimamente relacionado ao sucesso da empresa.  

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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