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Flávio Ítavo: recuperar sem destruir

Recuperar: Já dizia Winston Churchill, que construir pode ser uma tarefa lenta e difícil de anos, enquanto destruir pode ser o ato impulsivo de um único dia. São muitas as perguntas sobre o “como” fazer o turnaround, respondo que o mais complexo não é “virar” uma empresa, mas sim realizar a tarefa em si, sem que no caminho a empresa se autodestrua.

Recuperar: O problema está relacionado ao que foi descrito pelo filósofo inglês John Adams com a Lei das consequências não intencionais. A Lei, inicialmente relacionada apenas às questões econômicas, pode ser aplicada a uma grande gama de aspectos da vida. Afirma basicamente que ações e políticas desenvolvidas por pessoas ou organizações têm consequências inesperadas, podendo gerar grandes surpresas e um número enorme de resultados não desejados. Neste sentido, podem ser colhidas muitas frustações, falhas e surpresas. Resultados inesperados para uma série de decisões e ações não podem ser descartadas, seja lá qual for a questão. Muitas vezes tais resultados podem ter consequências maiores que o problema que se intenciona resolver. A Lei das consequências não intencionais complica a realização de turnarounds, reestruturações e mudanças de rumo na estratégia empresarial.  Infelizmente a lei está direta e proporcionalmente em oposição a outra lei que se aplica aos negócios, mudar é preciso! Não há casos conhecidos de empresas que se mantiveram exatamente iguais ao longo do tempo e entraram para o seleto clube das empresas consideradas de muito sucesso. Toda empresa precisa mudar, na prática o tempo todo, sob o risco de ficar gravemente defasada no meio de um mercado constantemente mutante. Porém empresas em crise, na maior parte das vezes, precisam mudar – e muito -, obviamente aumentando o risco do surgimento de resultados não esperados. Como fazer para atender a ambas as leis, sem abandonar uma certa dose de cautela, mas ao mesmo tempo prover mudanças que possibilitem a continuidade da empresa? A maneira mais adequada de responder a questão é tentar minimizar os riscos de resultados não esperados, possibilitando mudanças significativas nas empresas, sem destruir seu patrimônio ou cultura/alma. Para que isto seja feito tenho 5 pontos a recomendar:
  1. Tenha em mente que não há uma maneira de melhorar uma empresa sem levar em consideração as pessoas envolvidas. Só se consegue melhorar empresas por meio das das pessoas. Assim quando falamos em mudar ou virar a empresa, em grande parte estamos falando em fazer isto “com” pessoas. Se não estamos preparados para motivar as pessoas a mudar, não estaremos preparados para mudar. Esta motivação é fundamental e deve ser preparada ANTES de iniciarmos as modificações. Ao mesmo tempo lembre-se que pessoas são “peças” complexas e complicadas e não há como lidar com as mesmas “no atacado”. É preciso encontrar maneiras de lidar com cada uma das particularidades dos elementos chave, para que eles se transformem em fontes de solução. Um elemento chave de sua empresa que não esteja motivado e de acordo com as mudanças que precisam ser feitas, pode significar toda a diferença do mundo. Assim chegamos facilmente à conclusão que o líder de seu turnaround deve ser uma pessoa altamente capacitada a trabalhar com gente;
  2. O segundo ponto a termos em vista é que a solução não vem das caixinhas no organograma. Organogramas têm a sua importância, mas nunca são nem causa nem resposta a problemas de grande monta. A maneira como a geração de valor é gerida faz muita diferença, assim como o grau de comprometimento da equipe. Não há caixinha ou linhas que possam substituir um corpo gerencial bem motivado e comprometido. Olhe para sua empresa e veja como os mais comprometidos não se preocupam com as linhas e divisões.
  3. Tenha certeza de que sua equipe é um time, com os componentes certos na proporção correta. Equipes montadas sem capacidades e competências complementares são equipes difíceis de gerenciar. Ao mesmo tempo equipes que não se comportam como um time entrosado estão mais propensas a se desentenderem durante as crises, agravando as mesmas em vez de debelar as situações mais complicadas. Dentro dos conceitos de formação de equipes, não despreze de maneira nenhuma a proporção entre os pensadores/consultores e executores. Todo time precisa de alguns consultores, mas na crise, sua “massa crítica” deve estar focada na execução;
  4. Durante a gestão em condições “normais” é bastante comum a gerência seguir o modelo sequencial de tomada de decisões e implementação de ações. O processo 1 é seguido pelo processo 2, que por sua vez vem na frente do 3. Na crise, assim como em qualquer reestruturação, o turnaround aplica tanto quanto possível uma sequência concorrente de ações, onde 1 e 4 são implementados ao mesmo tempo, passando depois para 2, 3 e simultaneamente o passo 7. É obvio que uma crise não é fácil de ser gerenciada, mas tenha como modelo o navio na tempestade: não é possível começar a direcionar o navio contra as ondas “depois” de amarrar tudo e fechar as portas estanque. Algumas coisas terão que ser feitas ao mesmo tempo ou corremos o risco de colocarmos o turnaround em risco como um todo. Saber quais planos podem ser levados a cabo ao mesmo tempo e quais devem obrigatoriamente ser feitos em sequência é tarefa que exige experiência e muita prática. Não consegui ainda organizar um modelo “one size fits all” que possa ser usado para qualquer empresa em qualquer tipo de crise.
Entretanto seguindo estes pontos, fica mais simples direcionar os esforços de mudança de curso, sem entrar em uma área de alto risco.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos como Danone, Warner Lambert, Bunge Alimentos, Coty Inc, KPMG, Belsonno, Grupo Canopus e Grupo Niponsul, em posições de Gerência Geral e Diretoria Financeira, de Produção e Vendas, e em Turnaround de empresas como Avis Renta a Car e Cofiban, Flávio Ítavo especializou-se na recuperação de companhias e no redirecionamento para alavancar vendas e resultados. Ao longo de 30 anos, Flávio construiu uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas,  desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. Hoje, é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de grandes empresas e readequação aos novos tempos do mercado.

Saiba mais:

Flávio Ítavo | flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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Especialista em recuperar empresas em crise explica a relação entre o ritmo de uma crise empresarial e o efeito no fluxo de caixa

Crise empresarial: O desempenho de uma empresa pode e afeta a saúde financeira, mas quem determina a continuidade do negócio é o fluxo de caixa

Crise empresarial: Com alguns controles, toda empresa sabe o que tem a pagar e a receber, assim como tudo o que deve empenhar em termos de capital de giro. Entretanto, os fatores geradores das deficiências do fluxo de caixa não se repetem de maneira similar em todos os períodos. Uma empresa com vendas e faturamento cujos ciclos mensais ou anuais se repetem sem significativas mudanças, pode, em determinado momento, passar por situações que provoquem mudanças nessas condições. Na base, as duas alterações mais comuns são: queda no número ou na margem de lucro das unidades. Seja como for, a partir deste momento, a empresa terá que recuperar ou o faturamento ou a margem, sob o risco de ver sua saúde financeira ameaçada.

A oscilação é uma constante

Entretanto, mesmo que as vendas e os resultados sejam estáveis, o fluxo de caixa sempre é uma sequência de altos e baixos ao redor de uma reta representando o projetado (gráfico abaixo). “Por mais constante que sejam as vendas – e vendas constantes ao longo do período são coisas difíceis de ocorrer -, os recebimentos invariavelmente são mais concentrados em um dia que em outro. Há motivos para isto, apesar de se poder vender todos os dias, os pagamentos só são feitos em cinco dos sete dias da semana. Além disso, há empresas que só pagam em determinados dias da semana e por aí segue”, afirma Flávio Ítavo, especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. No gráfico acima, o comportamento dos saldos do caixa são representados pela linha que oscila para cima e para baixo À medida em que há concentrações ou tendências de recebimentos e pagamentos. No momento zero da maioria das crises – seja operacional, financeira ou de imagem -, a tendência é que o caixa seja afetado negativamente. A intensidade do quanto será negativo depende da gravidade da crise, assim como da maneira como ela é gerenciada. Os valores negativos de saldos de caixa são normais em qualquer empresa, e até mesmo esperados. Porém, há um ponto claramente definido, além do qual a empresa não apenas utiliza suas linhas de crédito disponíveis, mas começa a falhar em seus compromissos, gerando algum tipo de dano à sua continuidade. “Quando uma empresa me avisa que está com alguns protestos, ela não está me avisando que enfrenta uma pequena turbulência que se resolverá sem danos. Está comunicando que entrou em uma área onde a credibilidade e sua continuidade estão de alguma forma afetados. Isso é a área de dano sequencial, explica Ítavo.

Avaliando os danos gerados à continuidade do negócio

Quando a empresa chega num ponto crítico, é preciso avaliar a dimensão dos danos. É muito difícil calcular o quanto a credibilidade foi afetada por uma falha grave nos pagamentos. Este é o momento no qual as questões relacionadas a quase tudo no empreendimento sofrem uma reavaliação. Os clientes passam a considerar o fornecimento como risco, os fornecedores tendem a recolher o crédito cedido, os bancos aumentam a taxa de risco inerente e por conseguinte os juros. Os concorrentes, por sua vez, detectam um sinal de fraqueza e passam a ampliar a comunicação negativa através de seu departamento comercial, que tem contato com os mesmos clientes. Calcular os danos pode ser complexo e difícil, mas a análise não pode deixar de ser feita. Segundo o especialista, “há, por uma questão de lógica na gestão do capital de giro, uma tendência que crises de fluxo de caixa se comportem em grande parte das vezes, como as curvas do gráfico. A partir de uma primeira etapa com certa gravidade, a tendência é que haja uma recuperação dos saldos, mas em ponto inferior ao que era apurado antes do primeiro evento. Se nada for feito no sentido de corrigir este curso, o normal é que o ciclo se repita, levando na próxima etapa os saldos um pouco mais baixos e aumentando a área de dano sequencial”.

Por que é difícil antever o desenrolar de uma crise que afete o fluxo de caixa?

Nas empresas, a periodicidade dos ciclos não é constante. Há ciclos que inicialmente são mais longos e no decorrer do período tendem a se tornar mais curtos. Eventualmente, podem se manter iguais ou mesmo se alongar, entretanto vão sempre se repetindo de tempos em tempos. “Não há uma regra fixa. Não há crise totalmente previsível. Porém, há uma característica que é muito comum nas empresas que não conseguiram lidar com as crises: o último ciclo é espantosamente muito mais rápido  e agudo quando comparado aos anteriores”, finaliza Ítavo.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br

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Cultura de uma empresa

Turnarounder explica como mudar a cultura de uma empresa

Cultura de uma empresa: Flávio Ítavo, especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do Mercado, indica que é preciso calma e coragem para fazer as mudanças necessárias

Cultura de uma empresa: Mudanças em culturas organizacionais são ao mesmo tempo necessárias e complicadas de serem feitas. As empresas, como um todo, têm que ajustar suas culturas às condições externas do mercado. Neste movimento, estes ajustes são realizados no dia a dia da corporação. As que falham de maneira mais intensa em se ajustar acabam fazendo parte do time das que estão em crise e com dificuldades. O especialista em recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado, Flávio Ítavo, exemplifica: “Um salão de cabeleireiros que se recusa a usar novos produtos para coloração, decidindo de maneira categórica a utilizar somente aqueles que em algum momento foram um diferencial e apresentaram uma boa aceitação. Culturalmente todos os profissionais deste empreendimento estão acostumados a usar tais artigos e não haverá falhas na aplicação destes. Ao mesmo tempo, se não há atualização no roll de itens, não há necessidade de treinar novos procedimentos. Assim, o processo é sempre o mesmo, com os mesmos produtos e resultados”. A propensão de uma atitude como esta é se transformar num círculo vicioso, onde a cada período sem o uso de novos produtos aumenta a dependência na utilização dos antigos. Há também a dificuldade em se perceber a oportunidade que novos itens podem representar. Entretanto, nos negócios, seja de qual segmento for, a inovação é um dos pilares na captação de novos serviços e clientes. Ao desconsiderar esta realidade a empresa coloca sua cultura em oposição a uma tendência de mercado. Ao longo do tempo, esta decisão vai obrigatoriamente afunilar a captação de novos clientes e mesmo a manutenção dos antigos ao perfil de quem será tão conservador quanto a cultura da empresa.

Como mudar a cultura de uma empresa

Ítavo explica que quando há uma situação na qual a cultura tem que ser modificada para que haja a continuidade da empresa, o caminho invariavelmente passa por 4 pontos. Saiba quais são eles:
  1. Achate sua pirâmide hierárquica. Quanto mais níveis hierárquicos existir em uma organização, menor será o controle, mais tempo será necessário para ajustar os comportamentos e mais difícil será sua tarefa. Uma coisa é treinar dois níveis, outra é treinar cinco ou seis níveis hierárquicos;
  2. Empodere (empowerment) seus trabalhadores. Quanto maior for o nível de capacidade de decisão ao longo de toda a cadeia, mais rápidas serão as respostas e melhor será a adesão a novas culturas. Lembre-se, contudo, que dar poder significa correr maior risco e maior necessidade de treinamento;
  3. Se aproxime dos clientes. Quanto maior a distância da gestão dos clientes, menor será o entendimento das necessidades de ajustes de cultura;
  4. Finalmente, o ápice da questão: treinar, treinar e treinar.
Mudanças de cultura, por mais complexas que sejam, fazem parte do controle de crises, assim como fazem parte da gestão de empresas em geral. É importante manter a calma e ter coragem para fazer as mudanças necessárias. “É melhor controlar o processo que ser controlado pela ausência de coragem em mudar”, finaliza o turnarounder.

Sobre Flávio Ítavo

Executivo com 30 anos de experiência em empresas multinacionais e nacionais de grande porte de diferentes segmentos, atualmente, Flávio Ítavo é um dos maiores especialistas em Turnaround, focando seus esforços na recuperação de empresas e readequação aos novos tempos do mercado. Também tem uma carreira sólida como negociador, na criação de alianças, joint ventures, compra e venda de empresas, desenvolvedor de estratégias e táticas de sucesso, criador e iniciador de novos segmentos, produtos e mercados. flavioitavo.com.br | flavio_itavo@uol.com.br  

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